Kurt Lewin’de Yönetim Liderlik Tarzları
Yönetim kavramı işi çekip çevirme, idare ve sevk anlamlarını içermekle birlikte kurum ve örgüt kavramları yerine de kullanılmaktadır. Yönetim, geleneksel yaklaşıma göre başkaları üzerinde otorite oluşturma bakış açısı ile değerlendirilirken, modern yaklaşıma göre, çalışanları motive ederek onların kabiliyetlerini ortaya koyma olarak değerlendirilmektedir. Kişiler üzerinde otorite oluşturma, kamu yönetimine dair bir yaklaşım olup, yönetimden ziyade idare anlamına gelmektedir. İngilizce’de bu ayrımın ortaya konulması amacıyla “management” (yönetim) ve “administration” (idare) kelimeleri yer almaktadır. Başkaları üzerinde baskı kurarak, otoriter tavırla sevk ve idare anlamında administration kavramı kullanılırken, management kavramı ise bireylerin yaptıkları işe isteklerini artırarak onlardaki yetenekleri ortaya çıkarıp verimliği ve etkinliği artırmayı amaçlamaktadır. (Genç, 2005: 15).
Yöneticilerin yetkilerini kullanma tarzı, onların yöneticilik davranış türünü belirleyen ve şekillendiren önemli bir etmendir. (Terzi ve Kurt, 2005). Örgütsel amaçlara ulaşmak amacıyla yöneticiler, insan kaynaklarını etkilemek ve onları harekete geçirmek için farklı yönetim tarzlarına başvurabilirler. McGuire (2005) göre yönetim tarzı genel olarak, yönetimin nasıl olduğunu belirtmek amacıyla kullanılan bir yönetim dili olarak ifade edilmektedir (Uche ve Timinepere, 2012). French ve Saward (1977) yönetim tarzını, yöneticinin astlarıyla ilişkilerini karakteristik olarak yürütme biçimi olarak ifade etmiştir.
Astların duyguları, yöneticilerin yönetim sürecinde oluşturdukları etkiler sonucu şekillenmektedir ve bu duygular, astların işleri, kurumları, amirleri, toplumları ve devletleriyle ilgili tutumlarını ve davranışlarını belirlemede önemli bir temel oluşturur (Özgür, 2011: 224). Bir yöneticinin davranış özellikleri, çalışanlarıyla olan ilişki biçimi, onun yönetimsel davranışı başka bir deyişle yönetim tarzı olarak tanımlanabilir
Bir yöneticinin çalışanlarının iş doyumunu arttırmak için iyi bir yönetim tarzı uygulaması aşağıdaki unsurlarla sağlanabilir: (Mücevher ve Erdem, 2019: 56).
1. İyi bir iletişim kurmak
2. Özerklik tanımak
3. Başarıları ödüllendirmek.
4. Hedefleri açıkça belirlemek.
Yönetim sürecinde benimsenen liderlik biçimi, sadece karar alma mekanizmalarını değil, aynı zamanda örgüt iklimi, çalışan bağlılığı ve iş verimliliği gibi birçok faktörü de derinden etkilemektedir. Bu çerçevede, sosyal psikolojiye önemli katkılar sunan Kurt Lewin, liderlik tarzlarını sınıflandırarak bu tarzların birey ve grup davranışları üzerindeki etkilerini deneysel olarak ortaya koymuştur. (Lewin, Lippitt ve White, 1939). Bu çalışmanın araştırması için de temel alınan Lewin’in liderlik tipolojisi temel olarak otoriter, demokratik ve serbest tarzları içermekle birlikte, Türkiye gibi kolektivist kültürlerde paternalist liderlik de kuramsal çerçeveye entegre edilerek değerlendirilmektedir. (Aycan, 2006).
Otoriter Liderlik Tarzı: Otoriter yönetim anlayışı yöneticinin karar süreçlerini tek başına yürüttüğü, astlara sınırlı söz hakkı tanıdığı ve genellikle yukarıdan aşağıya iletişimin hâkim olduğu bir bir yönetim biçimi olarak tanımlanmaktadır. Bu tarzda lider, astlarını sıkı biçimde kontrol ederek çoğunlukla geri bildirim almadan yönlendirmelerde bulunmaktadır. Lewin’in deneysel çalışmalarında otoriter liderlik altında görev yapan bireylerin üretkenliğinin kısa vadede yüksek seyrettiği, ancak lider ortamdan çekildiğinde çalışma isteğinin hızla azaldığı gözlemlenmiştir.(Lewinvd.1939). Türkiye’de yapılan araştırmalarda bu bulguları desteklemektedir; otoriter liderlik tarzının belirli durumlarda hızlı karar alma ve kriz yönetimi açısından etkili olduğu, ancak uzun vadede çalışanların motivasyonunu ve iş doyumunu olumsuz etkileyebileceği ifade edilmektedir. (Akçit, Barutçu ve Akşit, 2018) Otokratik liderlik özelliğine sahip olan liderler, işletme ile ilgili hiçbir kararı astlarına bırakmazlar, tüm yetkiyi kendi ellerinde tutma çabası içindedirler, kararları sorgulanmaya açık değildir.
Demokratik Liderlik Tarzı: Demokratik liderlik, karar alma sürecine çalışanların da aktif olarak katıldığı, iletişim ve iş birliğinin ön planda tutulduğu bir yönetsel yaklaşımdır. Bu tarz liderler, ekip üyelerinin fikirlerine değer vererek katılımcılığı teşvik etmektedir (Tunçbilek ve Kaya, 2020). Lewin’in araştırmalarında, demokratik liderlik uygulanan gruplarda daha yüksek düzeyde bağlılık, iş kalitesi ve içsel motivasyon tespit edilmiştir. (Lewin vd. 1939). Türkiye’deki araştırmalar da bu bulgularla örtüşmektedir (Karaca, 2017) Demokratik liderlik çevresindekileri dinleyip onlara karar verme yetkisi sunan, yani astlarını önemseyen bir liderlik türüdür. Demokratik liderlik tipinde liderler sahip oldukları yetkileri izleyenleri ile paylaştıkları için örgüt daha hızlı karar alabilme, daha verimli hareket edebilme, daha kaliteli işler yapabilme şansına sahip olmaktadır. (Harris, A. ve Chapman. C., 2002).
Serbest (Laissez-Faire) Liderlik Tarzı: Bu liderlik biçiminde, çalışanlar yöneticiden doğrudan bir yönlendirmeye ihtiyaç duymadan görevlerini yerine getirmektedirler. Lider, astlarının karar süreçlerine neredeyse hiç müdahale etmez ve her bireyin, kendisine verilen sorumluluklar doğrultusunda kendi hedeflerini belirlemesine ve kendi çalışma planını oluşturmasına imkân tanımaktadır. Bu tarz liderler, sahip oldukları yetkiyi aktif biçimde kullanmak yerine, bu yetkiyi büyük ölçüde çalışanlara devrederek karar alma sürecini tabana yaymaktadırlar. (Tunçbilek ve Kaya, 2020). Ancak literatürde, serbest liderlik tarzının bazı olumsuz sonuçlar doğurduğu da vurgulanmaktadır. Yapılan araştırmalar, bu liderlik anlayışının çalışanlar arasında belirsizlik yaratarak iş tatmini, örgütsel bağlılık ve motivasyonu olumsuz etkileyebildiğini ortaya koymaktadır (Ayan, Ünsar ve Oğuzhan, 2016). Özellikle yönlendirme ve denetime ihtiyaç duyan çalışanlar için rehberlik eksikliği, tükenmişlik ve örgütsel sessizlik gibi sonuçlara yol açabilmektedir (Çelik, 2016) Bu liderlik tipinde liderler ellerindeki otoriteyi neredeyse hiç kullanmayıp karar almaktan kaçınan, karar almayı devamlı erteleyen, astlarını kendi halinde bırakan ve onlara karşı hiçbir sorumluluk hissetmeyen, kaçınmacı (pasif) bir davranış biçimi sergilerler (Bennet, 2009). Liderler sadece kendilerine iletilen, fikirleri sorulan, kendilerine yönlendirilen konularda fikir beyan etmektedirler. (Doğan, 1998).
Paternalist Liderlik Tarzı: Paternalist liderlik tarzı, liderin çalışanlara karşı koruyucu, yönlendirici ve şefkatli bir tutum içinde olduğu, aynı zamanda karar alma yetkisini elinde bulundurduğu bir yaklaşımdır. Bu modelde lider, otorite ve ilgiyi aynı anda sunmaktadır. Özellikle kolektivist kültürel yapılarda bu tarzın daha yaygın ve etkili olduğu görülmektedir (Karabulut ve Seymen, 2020). Yapılan araştırmalar, paternalist liderliğin çalışan bağlılığını, güvenini ve örgütsel aidiyet duygusunu güçlendirdiğini göstermektedir. (Çakıcı ve Burak, 2019). Bununla birlikte, liderin aşırı koruyucu ya da müdahaleci tavırları, çalışanların özerklik algısını zayıflatabilmektedir (Cesur, Erkilet ve Taylan, 2015). Bu nedenle paternalist liderlik, dengeli uygulandığında olumlu sonuçlar doğururken, sınırları aşan bir otorite anlayışı örgütsel verimliliği olumsuz etkileyebilmektedir.
Paternalizm, ataerkil kültürden beslenen ve bireyin karşısındaki kişiyi bir “baba figürü” olarak konumlandırdığı; koruma, rehberlik ve destek karşılığında sadakat ve itaat beklediği bir ilişki biçimi olarak tanımlanmaktadır. (Köksal, 2011). Bu yapı, yalnızca örgütsel hiyerarşinin öngördüğü sınırlara bağlı kalmayıp taraflar arasında daha karmaşık ve çok boyutlu bir ilişki ağını da beraberinde getirmektedir (Börekçi, 2009). Paternalist lider, astını koruyan, yönlendiren ve ona değer veren bir rol üstlenirken; çalışan ise lidere karşı sadakat, saygı ve bağlılıkla karşılık verir. Bu karşılıklı ilişki, yalnızca duygusal değil, aynı zamanda maddi ve sosyal kaynakların paylaşımı açısından da karşılıklı faydaya dayalı bir değişim sürecini ifade eder. Aycan ve Kabasakal’a (2006) göre bu yapı, kişisel ilgi ve güven temelli ilişkisel değişim türlerinin önemli bir örneğini oluşturmaktadır.
| Liderlik Tarzı | Avantajlar | Dezavantajlar |
| Otokratik Liderlik | Kararlar çok hızlı alınır.Herkes ne yapacağını biliyor.Zor durumlarda işe yarar. | Takım üyeleri kendilerini görmezden gelinmiş hissedebilirler.Yeni fikirleri engelliyorİnsanlar artık adım atmayı bırakıyor. |
| Demokratik Liderlik | Yaratıcı fikirleri tetiklerTakım kendini dahil edilmiş hissediyor.Daha iyi sonuçlar | Karar vermek daha uzun sürüyor.Acil durumlar için pek uygun değil. |
| Serbest Piyasa Liderliği | Yeteneklerin parlamasına izin verelim.Takım kendi kendini yönetiyor.Bağımsızlığı artırır | Dağınık bir hal alabilir.Hedefler değişebilirNitelikli bir ekibe ihtiyaç var. |
Lewin’in Liderlik Tarzlarını Uygulamanın Zorlukları
En iyi fikirler bile engellerle karşılaşır. İşte Lewin Liderlik Stillerini bozabilecek şeyler ve kaostan nasıl kaçınabileceğiniz:
- Yanlış Seçim : Zeki bir ekiple otokratik bir yönetim, onların enerjisini söndürür. Acemi bir ekiple serbest piyasa yaklaşımı ise felaket olur.
- Tek Bir Modda Sıkışıp Kalmak : Kontrolü seviyor musunuz? Demokratik bir yaklaşıma geçmek garip gelebilir. Pratik yapmak işi kolaylaştırır; küçük adımlarla başlayın, örneğin bir karar konusunda fikir istemek gibi.
- Ekip İtirazı : Kimileri emirleri ister; kimileri ise nefret eder. Konuşarak açıklayın—neden bu şekilde liderlik ettiğinizi anlatın. Netlik kafa karışıklığını ortadan kaldırır.
- Zaman Kısıtlamaları : Hızlı bir görüşmeye ihtiyacınız var ama demokratik modda mı kaldınız? Sohbet etmek sizi oyalayabilir. Bir ürün lansmanı gibi kritik bir durumda, hız için otokratik bir yaklaşım seçin, ardından işler yoluna girdiğinde yavaşlayın.
- Beceri Açıkları : Serbest bırakma yaklaşımı, ekibinizde bilgi eksikliği olana kadar harika görünür. Tek başına bırakılan acemi bir kodlayıcı bocalayabilir. Önce bir mentor bulmalarına yardımcı olun , sonra da geliştikçe kendi başlarına ilerlemelerine izin verin.
- Kültürel Direnç : Eğer iş yerinizde yukarıdan aşağıya yönetim anlayışı hakimse, demokratik bir yaklaşım benimsemek bazı kişilerin tepkisini çekebilir. Yavaş yavaş ilerleyin; girdinin sonuçları nasıl artırdığını göstermek için bir pilot proje deneyin.
Liderler, ekip ihtiyaçlarına göre farklı liderlik stilleri arasında nasıl geçiş yapabilirler?
Önemli olan ortamı doğru değerlendirmek:
- Yeni bir ekiple çalışmaya başlarken, otokratik bir yaklaşım benimseyin; işe koyulmaları için net adımlar belirleyin.
- İşin püf noktalarını kavradıkça, demokratik bir yaklaşım benimseyin ve güven oluşturmak için onların görüşlerini alın.
- Tecrübeli bir grup için, serbest bırakma yaklaşımını deneyin ve ipleri onlara bırakın.
Onları da gelişmelerden haberdar edin; “Hazır olduğunuzu bildiğim için tempoyu düşürüyorum” gibi bir şey söyleyin. Yumuşak adımlar herkesi mutlu eder.
Konu ile ilgili bir ölçekle değerlendirme yapalım.
Kurt Lewin Yönetim Tarzları Ölçeği: Örgütlerdeki yönetim biçimleri ölçeği Kurt Lewin tarafından geliştirilen liderlik biçimleri sınıflandırması baz alınarak hazırlanmıştır. Liderlik tarzları, paternalist yönetim trazı, otoriter yönetim tarzı, demokratik yönetim tarzı ve serbest bırakıcı yönetim tarzı olarak dört şekilde sınıflandırılmıştır. Otoriter yönetim tarzına ilişkin ölçeğe ait ifadeler Pellegrini ve Scandura (2008)’nın tarafından yapılan çalışmadan alınmış ve Türkçeye uyarlanmıştır. Demokratik yönetim tarzına ait ölçek Sungurhan (2008)’ın araştırmasından alınarak hazırlanmış bir ölçektir. Serbest bırakıcı yönetim tarzına ait ölçek ise Cesur (2005) tarafından yapılan araştırmadan alınmıştır. Bu yönetim tarzlarına ek olarak, Türk toplumunun yapısına ve değerlerine uygun olan paternalist yönetim tarzı boyutu da eklenmiştir. Ankette yönetim biçimlerine ait 31 soru ve dört boyut yer almaktadır. Ayrıca ölçeklerde yer alan ifadelere katılımcıların cevaplarını 5’li Likert ölçeğine göre cevaplamaları istenmiştir: 1-Hiç katılmıyorum, 2-Çok Az katılıyorum, 3-Orta düzeyde katılıyorum, 4-Büyük ölçüde katılıyorum, 5-Tamamen katılıyorum (Bektaş, 2014). Anketin üçüncü bölümünde yer alan örgütlerdeki yönetim tarzlarına ilişkin ölçeğe ait ifadeler Meral Bektaş’ın (2014) çalışmasından alınmıştır.
Yöneticilerin Yönetim Tarzlarına İlişkin İfadeler
Aşağıda, kurumunuzdaki yöneticilerin yönetim tarzları ile ilgili ifadeler yer almaktadır. Şu anda birlikte çalıştığınız ve bağlı olduğunuz üst kademe yöneticiyi düşündüğünüzde, aşağıda yer alan her bir ifadeye göre, yöneticinizi 1 ile 5 arasında puan vererek değerlendiriniz.
(1) Hiç katılmıyorum,
(2) Çok Az katılıyorum,
(3) Orta düzeyde katılıyorum,
(4) Büyük ölçüde katılıyorum,
(5) Tamamen katılıyorum
1 Yöneticimiz, çalışanların yaşamlarının her yönüyle ilgilenir.
2 Yöneticimiz, iş yerinde bir aile ortamı oluşturur.
3 Yöneticimiz, iş ile ilgili konularda çalışanlara danışır.
4 Yöneticimiz, çalışanlara bir aile büyüğü (baba/anne/abla/ağabey vb.) gibi davranır.
5 Yöneticimiz, çeşitli konularda çalışanlarına bir aile büyüğü gibi öğütler verir.
6 Yöneticimiz, çalışanların onayını almadan, çalışanları adına kararlar verir.
7 Yöneticimiz, çalışanlarını yakından tanır (örneğin, kişisel problemleri, aile hayatı gibi…).
8 Yöneticimiz, çalışanlarla ilişkilerinde duygusal tepkiler verir; sevinç, üzüntü, kızgınlık gibi duygularını dışa vurur.
9 Yöneticimiz, çalışanların özel günlerine (düğün, cenaze vb.) katılır.
10 Yöneticimiz, iş dışındaki konularda (ev kurma, çocuk eğitimi gibi…) çalışanlarına yardımcı olabilmek için elinden geleni yapar.
11 Yöneticimiz, çalışanlarına gösterdiği dikkat ve özen karşılığında, çalışanlarının fedakâr ve sadık olmasını bekler.
12 Yöneticimiz, çalışanları düşük performans gösterdiği zaman, kendilerini geliştirebilmeleri için, çalışanlarına bir şans daha tanır.
13 Yöneticimiz, çalışanları için neyin en iyi olduğunu bilen tek kişi kendisinin olduğuna inanır.
14 Yöneticimiz kendi talimatlarına, çalışanların tamamen uymasını ister.
15 Yöneticimiz, çalışanlara danışmadan kararları kendisi verir.
16 Yöneticimiz, toplantılarda en son sözü söyler.
17 Yöneticimiz, çalışanlara emredici şekilde davranır.
18 Yöneticimle çalışırken, kendimi baskı altında hissederim.
19 Yöneticimiz, çalışanlara sıkı disiplin uygular.
20 Yöneticimiz, görevlerimizi yerine getirmediğimiz zaman bizi azarlar.
21 Yöneticimiz, çalışma grubumuzun kuruluştaki tüm birimlerden daha iyi performansa sahip olması gerektiğini vurgular.
22 Görevlerimizi yerine getirirken yöneticimizin kurallarına uymak zorundayız aksi takdirde yöneticimiz, bizi ciddi şekilde cezalandırır.
23 Yöneticimiz, çalışanların yaptıklarına karışmaz.
24 Yöneticimiz, kurumdaki iş bölümü ile ilgilenmez.
25 Yöneticimiz, kurumun sorunlarından uzak durur.
26 Yöneticimiz, insan haklarına saygılı davranır.
27 Yöneticimiz, çalışanlarına karşı duyarlıdır.
28 Yöneticimiz, kendisi için öz eleştiri yapabilir.
29 Yöneticimiz, çalışanlarını iş alanında özgür bırakır.
30 Yöneticimiz, çalışanlarıyla iş birliği yaparak kararlara katılım sağlar.
31 Yöneticimiz, kurumda çalışan herkese eşit davranır.
Not: ( Ayrıştırabildiğim kadarı ile alt boyutlar 6.13.14.17.18.1920.22. maddeler demokratik alt boyuta dahil, 16.18.30.31. maddeler demokratik alt boyuta sahip, 23.24.25.29 serbest bırakıcı yönetime dahil,2.4.5.7.8.9.10.12. maddeler paternalist stile dahildir.)
Kaynakça
Akçit, V., Barutçu, E., & Akşit, İ. (2018). Kurt Lewin’in Liderlik Tarzları İle Örgütsel Sapma İlişkisinin İncelenmesi. Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi Ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 23(1), 209-225.
Ayan, A., Ünsar, A. S., & Oğuzhan, A. (2016). Liderlik Tarzlarının Örgütsel Sessizlik Ve Tükenmişlik Düzeyi Üzerine Etkisi: Bir Alan Araştırması. Manisa Celal Bayar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 14(2).
Aycan, Z. (2006). Paternalism: Towards Conceptual Refinement And Operationalization. In Indigenous And Cultural Psychology: Understanding People İn Context (Pp. 445-466). Boston, Ma: Springer Us.
Borekci, D. Y. (2009). Paternalistic Leadership Style’s Evolution İn E-Culture. İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, 38(2), 103-109.
Cesur, D. K., Erkilet, A., & Taylan, H. H. (2015). Paternalist Liderlik Ve Örgüt Kültürü İlişkisi: Sakarya Üniversitesi Örneği. Akademik İncelemeler Dergisi (Aıd), 14(1), 87-116.
Çakıcı, A., & Burak, A. (2019). Paternalist Liderliğin Örgütsel Bağlılığa Etkisi: Gemiadamları Üzerinde Bir Araştırma. Yönetim Bilimleri Dergisi, 17(34), 323-347.
Doğan, M. (1982). İşletme Ekonomisi Ve Yönetimi. Yaşar Eğitim Ve Kültür Vakfı Yayınları.
Genç, N. (2005). Yönetim ve Organizasyon, Seçkin Yayıncılık, 2.Baskı, Ankara.
Harris, A. & Chapman, C. (2004) Democratic leadership for school improvement in challenging contexts. International Electronic Journal for Leadership in Learning, 6 (9). ISSN 1206-9620
Karabulut, A., & Seymen, O. (2020). Paternalist Liderlik Tarzı Ve Örgütsel Özdeşleşme İlişkisinde Algılanan Yönetici Desteğinin Aracılık Etkisi. Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi Uluslararası Sosyal Bilimler Dergisi, 5(2), 59-82.
Karaca, Ö. F. (2017). Sağlık Kuruluşlarında Yöneticilerin Otoriter Ve Demokratik Liderlik Davranışlarının Çalışanların Motivasyonu Üzerindeki Etkileri (Master’s Thesis, Sağlık Bilimleri Enstitüsü).
Köksal, O. (2011). Paternalizm İle Algılanan Örgütsel Adalet Arasındaki İlişkinin Tespitine Yönelik Bir Araştırma. Cumhuriyet University Journal Of Economics & Administrative Sciences/Cumhuriyet Üniversitesi İktisadi Ve İdari Bilimler Dergisi, 12(2).
Lewin, K., Lippitt, R., & White, R. K. (1939). Patterns Of Aggressive Behavior İn Experimentally Created “Social Climates”. The Journal Of Social Psychology, 10(2), 269-299.
Mücevher, M. ve Erdem, R. (2019). Başarılı Yönetici ve Yöneticilik: Kavramsal Bir Çerçeve. Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, (34), 48-77.
Özgür, B. (2011). Yönetim Tarzları ve Etkileri. Maliye Dergisi, 161, 215- 230.
Terzi, A., & Kurt, T. (2005). İlköğretim okulu müdürlerinin yöneticilik davranışlarının öğretmelerin örgütsel bağlılığına etkisi. Milli Eğitim, 33(166).
Tunçbilek, M. M. & Kaya, M. (2020). Otoriter, Demokratik Ve Serbest Bırakıcı Liderlik İle Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişki Üzerine Bir Araştırma. Journal Of Politics Economy And Management, 3(2), 31-52.