SONUNU DÜŞÜNEREK İŞE BAŞLA – Stephen R. Covey

KİŞİSEL LİDERLİK İLKELERİ

Geride yatanlar ve ileride yatanlar,
içimizde yatanlarla karşılaştırıldığında
önemsiz kalır.

OLIVER WENDELL HOLMES

Lütfen bundan sonraki birkaç sayfayı okumak için, kimsenin sizi rahatsız etmeyeceği, yalnız kalabileceğiniz bir yer bulun.

Okuyacaklarınız ve benim sizi yapmaya davet edeceğim şeyler dışında, aklınızdan her şeyi silip atın. Programınız, işiniz, aileniz ya da dostlarınız için kaygılanmayın. Bütün dikkatinizi bana verin ve zihninizi gerçekten açık tutun.

Hayalinizde sevdiğiniz birinin cenazesine gittiğinizi canlandırın.

Cenaze evine gidiyorsunuz. Arabanızı park ediyor ve iniyorsunuz.

Binaya girerken çiçekleri fark ediyorsunuz. İlerledikçe dostlarınızın ve aile üyelerinin yüzlerini görüyorsunuz. Oradaki insanların yüreğinden taşan ve bir kaybın neden olduğu o paylaşılan hüznü, ölen kişiyi hayattayken tanımış olmanın sevincini hissediyorsunuz.

Salonun ön tarafına doğru ilerliyor, tabuta bakıyor ve birden kendinizle yüz yüze geliyorsunuz. Bu, tam üç yıl sonraki kendi cenaze töreniniz. Bütün bu insanlar sizi onurlandırmaya, yaşamınıza karşı duydukları takdir ve sevgiyi açıklamaya gelmişler.

Bir yere oturarak törenin başlamasını beklerken elinizdeki programa bakıyorsunuz. Törende dört kişi konuşacak. İlk konuşmacı aileniz ya da akrabalarınız arasından birisi. Çocuklar, erkek ve kız kardeşler, yeğenler, teyzeler, halalar, amcalar, dayılar, kuzenler, büyükanne ve büyükbabalar. Hepsi de ülkenin dört bir yanından cenaze törenine katılmaya gelmişler. İkinci konuşmacı, kişiliğiniz hakkında bilgi verebilecek dostlarınızdan biri. Üçüncü konuşmacı, iş yerinizden ya da sizin mesleğinizden biri. Dördüncüsü ise, hizmet verdiğiniz toplumsal bir kurumdan.

Şimdi iyice düşünün: Bu konuşmacıların her birinin sizinle ve yaşamınızla ilgili neler söylemesini isterdiniz? Sizi nasıl bir eş, baba ya da anne olarak yansıtmalarını arzu ederdiniz? Nasıl bir oğul, ya da kız, ya da kuzen? Nasıl bir dost? Nasıl bir iş arkadaşı?

Sizde ne tür bir karakter görmüş olmalarını tercih ederdiniz? Ne tür katkılarınızı, ne tür başarılarınızı hatırlamalarını isterdiniz? Onların yaşamlarında ne tür bir değişiklik yapmış olmayı arzu ederdiniz?

Okumayı sürdürmeden önce birkaç dakika durun ve izlenimlerinizi not edin. Bu, 2. Alışkanlıkla ilgili kişisel anlayışınızı büyük ölçüde artıracaktır.

“SONUNU DÜŞÜNEREK İŞE BAŞLAMA”NIN ANLAMI

Bu göz önünde canlandırma deneyimine ciddi bir biçimde katıldıysanız, bir an için derinlerde yatan temel değerlerinizle temasa geçip, Etki Alanınızın merkezindeki iç rehberlik sistemiyle kısa bir bağlantı kurdunuz demektir.

Joseph Addison’un şu sözleri üzerinde düşünün:

Yüce insanların mezarlarına baktığım zaman, içimdeki her türlü kıskançlık duygusu ölüyor. Güzel insanların mezar taşlarını okuduğumda, her türlü aşırı arzu sönüyor. Bir mezar taşında anne-babanın yasıyla karşılaştığımda, merhametten içim eziliyor. Aynı anne-babanın mezar taşını gördüğümde, kısa bir süre sonra izleyeceğimiz kişiler için yas tutmanın yararsızlığını düşünüyorum. Kralların, kendilerini tahttan indirenlerle birlikte yattığını gördüğümde, yan yana gömülmüş, birbirinin rakibi olan dehaları, ya da yarışmaları ve tartışmalarıyla dünyayı bölen kutsal adamları düşündüğümde, insan türünün küçük rekabetleri, bölücülükleri ve tartışmaları bende hem hüzün hem de hayret uyandırıyor. Kimi dün, kimi de altı yüz yıl önce ölmüş insanların mezar taşlarındaki tarihleri okuduğumda, hepimizin Çağdaş olacağı ve hep birlikte ortaya çıkacağımız o büyük Gün’ü düşünüyorum.

2. Alışkanlık çok farklı koşullar ve yaşam düzeylerinde geçerli olsa da, “Sonunu düşünerek işe başlama”nın en temel uygulaması, bugüne yaşamınızın sonuna dair bir imge, resim ya da paradigma ile başlamaktır. Geride kalan her şey, bu değer yargınız ya da kıstasınıza göre incelenecektir. Yaşantınızın her parçası –bugünkü davranışlar, yarınki davranışlar, gelecek haftaki davranışlar, gelecek ayki davranışlar– bütünün, yani sizin için gerçekten önemli şeylerin bağlamında incelenebilir. O sonu açıkça aklınızda tutarsanız, belirli bir gün içinde ne yaparsanız yapın, bunların son derece önem verdiğiniz kıstaslara aykırı olmamasını sağlarsınız. Böylece her gününüz, bir bütün olarak yaşamınızla ilgili vizyonunuza anlamlı bir katkıda bulunur.

Sonunu düşünerek işe başlamak, varacağınız yeri iyice belirleyerek başlamak demektir. Şu anda nerede bulunduğunuzu daha iyi anlamak ve attığınız adımların her zaman doğru yönde olmasını sağlamak için, nereye gittiğinizi bilmektir.

Etkinlik tuzağına düşmek, yaşamın hareketliliğine kapılmak, başarı merdivenini tırmanmak için çaba üstüne çaba harcayıp sonunda merdivenin yanlış duvara dayalı olduğunu anlamak inanılmayacak kadar kolaydır. İnsan çok çalışabilir, didinip durabilir, ama pek etkili olmayabilir.

İnsanlar çoğu zaman boş zaferler kazandıklarını fark ederler.

Elde ettikleri başarılara karşın, birdenbire kendileri için çok daha değerli olan şeyleri kaybettiklerini anlarlar. Her türlü meslek sahibi kişiler –doktorlar, akademisyenler, oyuncular, politikacılar, iş insanları, sporcular, tesisatçılar– çoğu zaman daha fazla para, daha fazla itibar kazanmak, ya da belirli bir profesyonel yeterlilik düzeyine erişmek için mücadele ederler. Sonuçta ise hedefe ulaşma arzularının, gerçekten önemli olan ama artık kaybedilmiş şeylere karşı gözlerini kör ettiğini fark ederler.

Bizim için neyin çok önemli olduğunu gerçekten bildiğimizde, yaşamımız çok farklı olur. Her gün gerçekten en önemli şeyleri yapmayı ve olmayı, o resmi aklımızda tutarak başarırız. Eğer merdiven doğru duvara dayanmamışsa, attığımız her adım bizi hızla yanlış yere götürür. İşimiz başımızdan aşkın olabilir, çok verimli de olabiliriz. Ancak bunların yanı sıra, gerçekten etkili olmamız, sonunu düşünerek işe başlamamıza bağlıdır.

Cenaze töreni deneyiminde hakkınızda neler söylenmesini istediğinizi dikkatlice düşünürseniz, kendi başarı tanımınızı bulursunuz.

Bu, aklınızda tuttuğunuzu düşündüğünüz tanımdan çok farklı olabilir. Belki de uğrunda çabaladığımız itibar, başarı, para ya da başka bir şey, aslında doğru duvarın bir parçası bile değildir.

Sonunu düşünerek işe başladığınız zaman farklı bir bakış açısı edinirsiniz. Bir adam, ortak bir dostlarının ölümü üzerine arkadaşına sormuş: “Ne kadar bıraktı?” Beriki karşılık vermiş: “Hepsini!”

HER ŞEY İKİ KEZ YARATILMIŞTIR

“Sonunu düşünerek işe başla”, her şey iki kez yaratılmıştır ilkesine dayanır. Her şeyin bir zihinsel, yani ilk yaratımı; bir de fiziksel, yani ikinci yaratımı vardır.

Örneğin bir evin inşasını ele alalım. Daha ilk çiviyi çakmadan önce, onu en ufak ayrıntısına kadar yaratırsınız. Ne tür bir ev istediğinizi iyice anlamaya çalışırsınız. Aile merkezli bir ev istiyorsanız, ailenin toplanacağı bir oturma odası planlarsınız. Çocukların dışarıda oynamaları için sürgülü kapılar ve bir oyun alanı tasarlarsınız. Fikirler üzerinde çalışırsınız. Yapmak istediğiniz evi gözünüzün önünde açık seçik canlandırıncaya kadar aklınızı çalıştırırsınız.

Sonra bunun ozalitini çıkarıp mimari planları oluşturursunuz.

Bütün bunlar arsaya el sürülmeden önce yapılır. Aksi takdirde, ikinci yaratım, yani fiziksel yaratım sırasında, evinizin maliyetini iki katına çıkaracak pahalı değişiklikler yapmak zorunda kalırsınız.

Marangozun kuralı şudur: “İki kez ölç, bir kez biç.” Ozalitin, yani o ilk yaratımınızın gerçekten istediğiniz gibi olduğundan, her şeyi doğru düşündüğünüzden emin olmalısınız. Sonra da, harç ve tuğla devreye girer. Her gün şantiyeye gidip o gün yapılacak işleri belirlemek için ozalite bakarsınız. Sonunu düşünerek işe başlarsınız.

Bir başka örnek olarak iş hayatını ele alalım. Başarılı bir şirket sahibi olmak istiyorsanız, neyi başarmak istediğinizi iyice belirlersiniz.

Piyasadaki hedefinize göre üretmek istediğiniz ürün ya da hizmeti enine boyuna düşünürsünüz. Sonra da bu hedefe ulaşmak için bütün öğeleri düzenlersiniz: Para, araştırma ve geliştirme, operasyon, pazarlama, personel, binalar vb. Ne ölçüde sonunu düşünerek işe başladığınız, başarılı bir işletme yaratıp yaratamayacağınızı belirler.

İş yaşamındaki başarısızlıkların çoğu ilk yaratımda; sermaye yetersizliği, pazarı yanlış tanıma ya da iş planı eksikliği gibi sorunlar yüzünden başlar.

Annelik ve babalık konusunda da aynı şeyler söylenebilir. Kendi kendini disipline sokan sorumlu çocuklar yetiştirmek istiyorsanız, onlarla günlük ilişkilerinizde bu hedefi aklınızdan hiç çıkarmamalısınız.

Çocuklara, özdisiplin ya da özsaygılarını zayıflatacak davranışlarda bulunamazsınız.

İnsanlar bu ilkeyi, yaşamın çeşitli alanlarında değişik derecelerde uygular. Bir yolculuğa çıkmadan önce gideceğiniz yeri belirler ve en iyi ulaşım yolunu tasarlarsınız. Bahçenizi düzenlemeden önce onu kafanızda ya da kâğıt üzerinde biçimlendirirsiniz. Konferans vermeden önce düşüncelerinizi kâğıda dökersiniz. İpliği iğneye geçirmeden önce dikeceğiniz giysilerin kalıbını çıkarırsınız.

Bu iki yaratım ilkesini anlayıp, her ikisinin sorumluluğunu da üstlenirsek, Etki Alanı içinde hareket eder ve bu alanın sınırlarını genişletiriz. Bu ilkeye uymayıp ilk yaratımla ilgilenmezsek, alanı küçültürüz.

BİLİNÇLİ OLARAK YA DA İHMAL SONUCU

Her şeyin iki kez yaratılıyor olması bir ilkedir. Ama bütün ilk yaratımlar bilinçli bir tasarımın sonucu değildir. Kişisel yaşamımızda özbilincimizi geliştirmez ve ilk yaratımların sorumluluğunu üstlenmezsek, bu ihmalimiz yüzünden Etki Alanımızın dışındaki diğer insanlara ve koşullara, yaşantımızın önemli bir bölümünü biçimlendirme yetkisini vermiş oluruz. Reaktif bir biçimde ailemizin, iş arkadaşlarımızın, başkalarının programlarının, koşullarının ve baskısının yarattığı senaryoları yaşarız. Bunlar çocukluğumuzun, eğitim ve koşullanma tarzımızın senaryolarıdır.

Bu senaryolar insanlardan doğar, ilkelerden değil. Bunların kaynakları o derindeki savunmasız yanlarımız, başkalarına olan güçlü bağımlılığımız, kabul edilip sevilme, ait olma, değer ve saygı görme, önemli olduğumuzu hissetme ihtiyacımızdır.

Farkında olsak da olmasak da, kontrol edebilsek de edemesek de, yaşamımızın her bölümünde bir ilk yaratım vardır. Bizler, ya kendi proaktif tasarımımızın ikinci yaratımı, ya da başka kişilerin gündemlerinin, koşulların ya da eski alışkanlıkların ikinci yaratımı oluruz.

Yalnızca insanlara özgü olan özbilinç, hayal gücü ve vicdan, ilk yaratımları incelememizi sağlar ve kendi ilk yaratımımızı denetim altına almamızı, kendi senaryomuzu yazmamızı mümkün kılar. Başka bir deyişle, 1. Alışkanlık, “Yaratıcı sensin,” der. 2. Alışkanlık ise ilk yaratımdır.

LİDERLİK VE YÖNETİM – İKİ YARATIM

2. Alışkanlığın temelinde kişisel liderlik ilkeleri vardır. Bu, liderliğin ilk yaratım olduğu anlamına gelir. Liderlik, yöneticilik değildir.

Yöneticilik ikinci yaratımdır. Bunu 3. Alışkanlıkla ilgili bölümde inceleyeceğiz. Ama önce liderliğin gelmesi gerekir.

Yöneticilik, taban çizgisinde bir odak noktasıdır: Bazı şeyleri en iyi nasıl başarabilirim? Liderlik ise tavan çizgisiyle ilgilenir: Başarmak istediğim şeyler nedir? Peter Drucker ve Warren Bennis’in deyişiyle: “Yöneticilik, işleri doğru yapmaktır. Liderlik ise, doğru olanı yapmaktır.” Yöneticilik, başarı merdivenini tırmanma becerisidir; liderlik ise merdivenin doğru duvara dayalı olup olmadığını belirler.

İkisi arasındaki bu önemli ayrımı çabucak kavramak istiyorsanız, bir grup üreticinin vahşi bir ormanda baltalarla kendilerine yol açtıklarını hayal edin. Onlar üreticidir, sorun çözücüdür. Çalıları keser, ormanın zeminini temizlerler.

Yöneticiler onların gerisindedir. Baltaları biler, yönerge ve usuller hakkında kitapçıklar yazar, kas geliştirme programları uygular, kurslar düzenler, geliştirilmiş teknolojiyi işe katıp çalışma programları ve balta sallayanlar için ücretlendirme programları hazırlarlar.

Burada lider, en yüksek ağaca tırmanarak etrafı inceleyen ve sonra da, “Yanlış ormandayız!” diye bağıran kişidir.

Ancak işleri başından aşkın olan verimli üreticiler ve yöneticiler genellikle ne cevap verir? “Kes sesini! İlerliyoruz!”

Bireyler, topluluklar ve işletmeler olarak çoğu zaman çalıları ortadan kaldırmaya öylesine dalarız ki, yanlış ormana girdiğimizin farkında bile olmayız. Yaşadığımız çevrenin çok çabuk değişmesi de, etkili liderliği her zamankinden önemli kılmaktadır. Bu, bağımsız ve karşılıklı bağımlı yaşamın her alanında geçerlidir.

Bize gereken, daha çok bir vizyon ya da hedef ve pusuladır (bir dizi ilke ya da talimat); bir yol haritası o kadar gerekli değildir. Çoğu zaman, önümüzdeki arazinin neye benzediğini ve oradan geçmek için neye ihtiyacımız olduğunu bilmeyiz. Bu durumda pek çok şey, zamanında alacağımız karara bağlıdır. Ama içimizdeki bir pusula, bize her zaman doğru yönü gösterir.

Etkili olmak –hatta çoğu zaman ayakta kalmak– yalnızca ne kadar çaba harcadığımıza değil, çabalarımızı doğru ormanda harcayıp harcamadığımıza bağlıdır. Hemen her sektör ve meslekte dönüşüm, önce liderliği, sonra da yöneticiliği gerektirir.

İş dünyasında pazar o kadar çabuk değişiyor ki, birkaç yıl önce tüketicinin zevkine ve gereksinimlerine tamamen uyan pek çok ürün ve hizmet, bugün artık modası geçmiş sayılıyor. Güçlü bir proaktif liderlik, çevre değişikliklerini, özellikle de müşterilerin satın alma alışkanlıklarıyla dürtülerini izlemek ve kaynakları doğru yönlendirmek için gereken gücü sürekli sağlamak zorundadır.

Havayolları sektörünün özelleştirilmesi, sağlık hizmetlerinin hızla pahalılaşması, otomobil ithalatının nitelik ve nicelik açısından sürekli büyümesi, çevreyi önemli bir biçimde etkilemekte. Endüstriler, kendi işçi toplulukları da dahil, çevreyi izlemez ve doğru yöne gitmek için yaratıcı liderlikten yararlanmazlarsa, çok sayıda uzman yönetici bile onları başarısızlığa uğramaktan kurtaramaz.

Etkili liderlik olmaksızın verimli yöneticilik, bir kişinin tabiriyle, gemisinin güvertesindeki şezlongları düzeltmeye benzer.” Hiçbir yöneticilik başarısı, liderlikteki başarısızlığı dengeleyemez.

Ancak liderlik zordur, çünkü çoğu zaman, bir yöneticilik paradigmasına takılıp kalırız.

Seattle’da bir yıl süren yönetici geliştirme programının son gününde, bir petrol şirketinin başkanı yanıma gelerek “Stephen,” dedi, “ikinci ay, liderlikle yöneticilik arasındaki farkı gösterdiğiniz sırada, bu şirketin başkanı olarak kendi görevimi gözden geçirip hiçbir zaman liderlik yapmadığımı anladım. Yönetim işine gömülmüş, acil sorunlara ve günlük lojistik ayrıntılara saplanıp kalmıştım. İşte bu nedenle yöneticilikten vazgeçmeye karar verdim. Bunu başkalarına yaptırabilirdim. Şirketimin lideri olmayı gerçekten istiyordum.

“Çok zor oldu. Geri çekilmenin acılarını yaşadım, çünkü hemen önümde duran bir sürü acil ve önemli sorunla uğraşmaktan vazgeçmiştim.

Oysa bunlar bende bir başarı duygusu uyandırıyordu. Yön verme, kültür oluşturma meseleleri, olayların derinlemesine analizi ve yeni fırsatları yakalama gibi şeylerle boğuşmaktan çok da memnun kalmadım. Diğer insanlar da çalışma tarzlarındaki rahatlıktan uzaklaştıkları için acı çektiler. Kendilerine tanımış olduğum, istedikleri an bana ulaşabilme olanağını yitirmişlerdi. Yine yanlarında olmamı, gündelik sorunların çözümü için yardım etmemi, isteklerine karşılık vermemi bekliyorlardı.

“Ama ben direndim. Liderlik yapmam gerektiğinden kesinlikle emindim. Ve de yaptım. Bugün, işimiz tamamen farklı. Çevremizle daha fazla uyum içindeyiz. Gelirlerimizi iki, kârımızı ise dört katına çıkardık. Artık liderliğe soyunmuş durumdayım.”

Bence anne-babalar da çoğu zaman yöneticilik paradigmasına takılıp kalıyorlar. Yön, amaç ve aile duygusu yerine denetim, verimlilik ve kuralları düşünüyorlar.

Kişisel yaşamımız ise liderlikten daha da yoksun. Henüz değerlerimizi bile belirginleştirmeden, verimli yönetimle, hedefleri belirleyip ulaşmakla uğraşıyoruz.

YENİ SENARYO: KENDİ İLK YARATICINIZ OLMAK

Daha önce de açıkladığımız gibi, proaktivite, benzersiz bir insani yeti olan özbilince dayanır. Bunun dışında proaktivitemizi genişletmemizi ve yaşamımızda liderlik yapmamızı sağlayan iki eşsiz yeti de, hayal gücü ve vicdandır.

Hayal gücünün yardımıyla, içimizde yatan potansiyelin yaratılmamış dünyalarını gözümüzün önünde canlandırabiliriz. Vicdanımız sayesinde, evrensel yasalar ya da ilkelerle, kendi basit yeteneklerimiz, katkı yollarımız ve bunları etkili bir biçimde geliştirmemizi sağlayacak kişisel rehberlik çerçevesinde bağlantıya geçebiliriz. Bu iki yeti özbilincimizle birleştiğinde, bize kendi senaryomuzu yazma gücünü verir.

Bize benimsetilen bir sürü senaryoyla yaşadığımız için, kendi senaryomuzu yazma süreci aslında daha çok bir “yeniden yazma” ya da paradigma değişimi sürecidir. Bu, sahip olduğumuz temel paradigmalardan bazılarının değiştirilmesi anlamına gelir. Etkisiz senaryoları, içimizdeki yanlış ya da tamamlanmamış paradigmaları belirlerken, yeni senaryomuzu proaktif bir biçimde yazmaya başlayabiliriz.

Bence senaryoyu yeniden yazma sürecinin en esinleyici anlatılarından biri, Mısır’ın eski Başkanı Enver Sedat’ın otobiyografisinde bulunabilir. Sedat, İsrail’e karşı nefret duygusuyla yetiştirilip eğitilmişti.

Kendisine benimsetilen senaryo buydu. Devlet televizyonunda, “İsrailliler Arap topraklarının bir karışını işgal ettikleri sürece asla bir İsraillinin elini sıkmam,” diyordu. “Asla, asla, asla!”

Ülkedeki geniş kitleler de aynı nakaratı tekrarlıyordu: “Asla, asla, asla!” Sedat, tüm ülkenin enerji ve iradesini o senaryoda toplayıp birleştirmişti.

Senaryo çok bağımsız ve milliyetçiydi. Bu da halkta derin duygular uyandırıyordu. Ama çok da mantıksızdı ve Sedat bunu biliyordu.

Senaryo, durumun tehlikeli, karşılıklı bağımlı gerçekliğini göz ardı ediyordu.

Dolayısıyla senaryosunu yeniden yazdı. Bu, gençliğinde Kral Faruk’a karşı düzenlenen bir komploya karıştığı için atıldığı, Kahire Merkez Hapishanesi’nin 54 numaralı tek kişilik hücresinde tutsakken öğrendiği bir süreçti. Sedat orada, kendi zihninin dışına çıkıp, senaryoların koşullara uygun ve akıllıca olup olmadıklarına bakmayı öğrenmişti. Derin bir tefekkür sürecinden geçerken zihnini boşaltmayı, kendi kutsal yazıları, kendi dualarıyla kendi senaryosunu yenilemeyi öğrenmişti.

Sedat, otobiyografisinde, hücresinden çıkmayı neredeyse hiç istemediğini yazıyor, çünkü gerçek başarının insanın kendisine karşı kazandığı başarı olduğunu orada anlamış. İşin sırrının bir şeylere sahip olmak değil, kendine hâkim olmak, kendine karşı zafer kazanmak olduğunu da.

Nasır’ın yönetimi sırasında Sedat’a oldukça önemsiz bir görev verildi. Herkes onun cesaretini yitirdiğini sanıyordu, ama bu doğru değildi. Kendi filmlerini ona yansıtıyorlardı. Sedat’ı anlamıyorlardı.

O ise zamanını bekliyordu.

Zamanı geldiğinde, yani devlet başkanı olup siyasal gerçeklerle yüzleştiğinde, İsrail’le ilişkiler konusunda yeni bir senaryo oluşturdu.

Kudüs’te Knesset’i ziyaret etti ve dünya tarihinde teamülleri yıkan en önemli barış harekâtlarından birini başlattı. Bu cesur girişim, sonunda Camp David Antlaşması’nın yolunu açtı.

Sedat, kişisel liderlik aracılığıyla temel paradigmasını, durumu görüş biçimini değiştirmek için özbilincini, hayal gücünü ve vicdanını kullanma yeteneğine sahipti. Etki Alanının merkezinde çalıştı.

Bu yeni senaryo ile bu paradigma değişiminden doğan davranış ve tutum değişiklikleri de, daha geniş İlgi Alanındaki milyonlarca yaşamı etkiledi.

Birçoğumuz kendi özbilincimizi geliştirirken etkisiz senaryolar keşfederiz. İyice derinlere yerleşmiş olan bu alışkanlıklar bize hiç de layık değildir ve değer verdiğimiz şeylerle hiç uyuşmaz. 2. Alışkanlık bu senaryolarla yaşamak zorunda olmadığımızı söyler. Hayal gücümüzü ve yaratıcılığımızı kullanarak en derin değerlerimize ve bu değerlere anlam kazandıran doğru ilkelere uyan daha etkili yeni senaryolar üretmek, bize düşen bir sorumluluktur.

Örneğin, diyelim ki çocuklarıma çok fazla tepki gösteriyorum.

Uygunsuz olduğunu düşündüğüm bir şey yapmaya başladıkları zaman mide kaslarım büzülüveriyor. Savunma duvarlarının yükseldiğini hissedip, savaşmaya hazırlanıyorum. Odak noktam, uzun vadeli gelişme ve anlayış değil, kısa vadeli davranışlar oluyor. Yalnızca çarpışmayı kazanmaya çalışıyorum, savaşı değil.

Donanımımı –kocaman cüssem, otoriter konumum– kuşanıp bağırıp çağırıyor, sindiriyor, tehdit ediyor veya cezalandırıyorum. Kazanan ben oluyorum. Orada, parçalanmış bir ilişkinin kalıntılarının ortasında zafer kazanmış gibi dikiliyorum. Çocuklarım ise görünüşte itaatkâr, ama içten içe isyan halinde, sonradan daha çirkin bir biçimde ortaya çıkacak olan duygularını baskı altında tutuyorlar.

Şimdi ben, daha önce hayalimizde canlandırdığımız o cenaze töreninde bulunsaydım ve çocuklarımdan biri konuşmaya hazırlanıyor olsaydı, onun hayatının yıllar boyu sürdürülen öğretim, eğitim ve sevgiyle verilen disiplinin zaferini yansıtmasını isterdim; her şeyi çabucak çözmek için girişilen çarpışmaların yaralarını değil.

Yüreğinin ve aklının, birlikte geçirilen anlamlı, güzel zamanların anılarıyla dolu olmasını isterdim. Beni, büyümenin getirdiği neşe ve acıyı paylaşan, sevecen bir baba olarak anımsamasını isterdim.

Sorunları ve kaygılarıyla birlikte bana geldiği günleri hatırlamasını isterdim. Dinlemiş, sevmiş ve yardım etmiş olmak isterdim. Kusursuz olmadığımı, ama elimden gelen her şeyi denediğimi bilmesini isterdim. Onu belki bu dünyada herkesten çok, benim sevdiğimi de bilsin isterdim.

Bütün bunları istememin nedeni, içimin derinliklerinde çocuklarıma değer vermemdir. Onları seviyor, yardımcı olmak istiyorum.

Babalık görevime değer veriyorum.

Ama bu değerleri her zaman göremiyorum. Olayların akışına kapılıyorum.

En önemli şeyler acil sorunların, beklenmedik durumlar ve dış davranışlardan oluşan tabakaların altında gömülü kalıyor. Reaktif oluyorum. Çocuklarımla gündelik etkileşim tarzım, çoğu zaman onlara karşı duyduğum derin duyguları pek yansıtmıyor.

Özbilincin yanı sıra, hayal gücü ve vicdan sahibi olduğum için, en önemli değerlerimi inceleyebilirim. Uyguladığım senaryonun o değerlere uyum sağlamadığını; yaşamımın kendi proaktif tasarımın değil, koşullara ve başkalarının eline bıraktığım ilk yaratımın bir ürünü olduğunu anlayabilirim. Ve değişebilirim. Anılarıma değil, hayal gücüme dayanarak yaşayabilirim. Beni kısıtlayan geçmişime değil, sonsuz birikimime bağlanabilirim. Kendi ilk yaratıcım olabilirim.

Sonunu düşünerek işe başlamak, hem babalık rolüme hem de yaşam boyu üstlendiğim diğer rollere, değerlerimi ve yönümü netleştirerek yaklaşmak demektir. Kendi ilk yaratımımdan sorumlu olmak, davranış ve tutumumun kaynağı olan paradigmaların en derin değerlerimle örtüştüğü ve doğru ilkelerle uyum halinde olduğu yeni bir senaryo hazırlamak anlamına gelir.

Ayrıca, güne başlarken o değerleri sıkı sıkıya aklımda tutmak anlamına da gelir. Böylece değişiklikler ve zorluklar baş gösterdiğinde, kararlarımı o değerlere dayanarak verebilirim. Dürüstçe davranabilirim. Duygulara, koşullara tepki göstermem gerekmez.

Gerçekten değerlerin yönettiği, proaktif biri olabilirim, çünkü değerlerim bellidir.

KİŞİSEL MİSYON BİLDİRGESİ

Sonunu düşünerek işe başlamanın bildiğim en etkili yolu, bir kişisel misyon bildirgesi, felsefesi ya da inancı geliştirmektir. Burada odak noktası, ne olmak istediğiniz (karakter), ne yapmak istediğiniz

(katkılar ve başarılar) ve olmanın, yapmanın temelindeki değerler ya da ilkelerdir.

Her birey eşsiz olduğu için, kişisel bir misyon bildirgesi hem içerik ve hem de şekil bakımından bu eşsizliği yansıtır. Dostum Rolfe Kerr, kişisel inancını şöyle açıklıyor:

Önce kendi evinde başarılı ol.

Tanrı’nın yardımını iste ve buna layık ol.

Dürüstlüğünden hiçbir zaman ödün verme.

İlgili kişileri unutma.

Bir yargıya varmadan önce her iki tarafı da dinle.

Başkalarına akıl danış.

Orada bulunmayan kimseleri savun.

İçten, ama kararlı ol.

Her yıl yeni bir konuda yeterlilik kazan.

Yarının işini bugünden tasarla.

Beklerken elini çabuk tut.

Her zaman olumlu bir tavır takın.

Mizah ve hoşgörü anlayışını kaybetme.

Kişi olarak da, iş yerinde de düzenli ol.

Hatalardan korkma; sadece o hatalara yaratıcı, yapıcı ve düzeltici tepkiler gösterememekten kork.

Yanında çalışanların başarıya ulaşmalarını kolaylaştır.

Konuştuğunun iki katı dinle.

Bütün yeteneklerini ve çabalarını elindeki işe yönelt, bir sonraki işini ya da yükselmeyi dert etme.

Aile ve iş değerlerini dengelemeye çalışan bir kadın, kişisel misyon anlayışını farklı biçimde ifade ediyor:

Mesleğimle ailemi elimden geldiğince dengelemeye çalışacağım, çünkü her ikisi de benim için önemli.

Evim; benim, ailemin, dostlarımın ve konuklarımın neşe, rahatlık, huzur ve mutluluk bulacakları bir yer olacak. Yine de temiz ve düzenli, ama yaşanabilir ve rahat bir ortam yaratmaya çalışacağım.

Evde yiyeceğimiz, okuyacağımız, izleyeceğimiz ve yapacağımız şeyleri akıllıca seçeceğim. Çocuklarıma özellikle sevmeyi, öğrenmeyi ve gülmeyi; ayrıca çalışıp kendilerine özgü yeteneklerini geliştirmeyi öğretmek istiyorum.

Demokratik toplumumuzun özgürlüklerine, haklarına ve sorumluluklarına değer veriyorum. İlgili ve bilgili bir yurttaş olacak, sesimi duyurmak, oyumu saydırmak için politik sürece katılacağım.

Hedeflerine ulaşmak için kendiliğinden harekete geçen, inisiyatifi ele alan bir insan olacağım. Edilgin kalmayıp, durumlar ve fırsatlar üzerinde etkin olacağım.

Bağımlılığa yol açan zararlı alışkanlıklardan uzak durmaya çalışacağım.

Beni eskimiş kalıplardan ve sınırlardan kurtaran, yeteneklerimi ve seçeneklerimi genişleten alışkanlıklar geliştireceğim.

Param, efendim değil, uşağım olacak. Zaman içinde, parasal bakımdan bağımsız olmaya çalışacağım. İsteklerim, ihtiyaçlarıma ve kaynaklarıma bağlı olacak. Uzun vadeli ev ve araba kredileri dışında, tüketici borçlarına girmeyeceğim. Kazandığımdan daha azını harcayacağım.

Gelirimin bir kısmını düzenli bir biçimde biriktirecek ya da yatırım yapacağım.

Ayrıca elimdeki parayı ve yeteneklerimi, hizmet ve bağışlar yoluyla başkalarının yaşamını daha zevkli hale getirmek için kullanacağım.

Kişisel misyon bildirgesini, kişisel anayasa olarak da adlandırabilirsiniz.

ABD Anayasası gibi, bu da temelde değişmez. İki yüzyıl boyunca, anayasada yalnızca yirmi altı değişiklik yapıldı. Bunlardan onu, ilk İnsan Hakları Bildirisi’nde de vardı.

ABD Anayasası, ülkedeki bütün yasalar için bir standart oluşturur.

Bu, Başkan’ın Bağlılık Yemini ederken korumaya ve desteklemeye söz verdiği belgedir. İnsanların vatandaşlığa kabulünde kullanılan ölçüttür. Halkın İç Savaş, Vietnam ya da Watergate gibi krizleri atlatmasını sağlayan temel ve merkezdir. Geride kalan her şeyin değerlendirilmesinde ve yönlendirilmesinde kullanılan yazılı standart, ana kıstastır.

Anayasa süregelmiştir; bugün hayati işlevini yerine getirmesinin nedeni, doğru ilkelere ve ABD Bağımsızlık Bildirisi’nin içerdiği o çok açık gerçeklere dayalı olmasıdır. Bu ilkeler Anayasa’ya toplumsal belirsizlik ve değişim ortamında bile, zamanla kaybolmayacak bir güç veriyor. Thomas Jefferson, “Özel güvenlik kaynağımız, yazılı bir Anayasamızın olmasıdır,” demişti.

Doğru ilkelere dayanan kişisel misyon bildirgesi de, birey için aynı türden bir standart halini alır. Kişisel bir anayasa olur. Hem yaşantımızı yönlendiren önemli kararlar, hem de hayatı etkileyen koşullar ve duygular arasında alınan gündelik kararlar için bir temel oluşturur. Değişim ortamında, zamanla aşınmayan bir güç verir insanlara.

İçlerinde değişmeyen bir öz yoksa, insanlar değişime ayak uyduramaz.

Değişme yeteneğinin anahtarı, kim olduğunuzu, ne yaptığınızı ve nelere değer verdiğinizi belirleyen, o değişmeyen anlayıştır.

Misyon bildirgesiyle, değişikliklere ayak uydururuz. Önyargılara ya da haksız hükümlere ihtiyacımız yoktur. Geride kalan her şeyi hesaplamamıza, gerçeğe yer açmak için her şeyi ve herkesi kalıplara ve sınıflara sokmamıza gerek yoktur.

Kişisel çevremiz de gitgide artan bir hızla değişiyor. Bu kadar hızlı değişim, buna katlanamayacağını, yaşamla başa çıkmanın zor olduğunu düşünen çok sayıda insanı yıpratıyor. Bu insanlar reaktif hale geliyor ve esas olarak çabalamaktan vazgeçip, başlarına gelecek şeylerin iyi olacağını umuyorlar.

Ama böyle olması gerekmez. Victor Frankl, Nazi ölüm kamplarında sadece proaktivite ilkelerini değil, hayatta bir amaç ve anlam duygusuna sahip olmanın önemini de öğrendi. Frankl’in sonradan geliştirerek öğrettiği “logoterapi” felsefesinin özü şudur: Zihinsel ya da duygusal diye tanımlanan hastalıkların çoğu, aslında bastırılmış bir anlamsızlık ya da boşluğun belirtisidir. Logoterapi, kişinin kendi benzersiz anlamını, hayattaki misyonunu öğrenmesini sağlayarak bu boşluğu ortadan kaldırır.

O misyon duygusuna sahip olur olmaz, kendi proaktivitenizin özünü de kavrarsınız. Artık yaşamınızı yönlendirecek bir bakış açınız ve değerlerinizin yanı sıra, uzun ve kısa vadeli hedeflerinizi belirleyecek temel bir yönünüz de vardır. Doğru ilkelere dayanan yazılı bir anayasa size güç verir. Zamanınızı, yeteneklerinizi ve enerjinizi en etkili biçimde kullanmanızla ilgili her karar, bu ilkelere göre ölçülebilir.

MERKEZDE

Kişisel bir misyon bildirgesi yazmak için, en temel paradigmalarımızı kapsayan Etki Alanımızın merkez noktasından, dünyayı görmek için kullandığımız o mercekten başlamamız gerekir.

Vizyonumuzla değerlerimizi burada değerlendiririz. Haritalarımızı incelemek ve doğru ilkelere değer veriyorsak, haritalarımızın araziyi doğru tanımladığından, paradigmalarımızın ilkelere ve gerçeğe dayandığından kesinlikle emin olmak için, bize bahşedilen özbilinçten burada yararlanırız. Eşsiz yeteneklerimizi ve katkı alanlarımızı anlamamıza yardım etmesi için vicdanımızı bir pusula gibi burada kullanırız. İstediğimiz sonucu gözümüzün önünde canlandırabilmek için hayal gücümüzden burada yararlanır, başladığımız şeylere bir yön ve amaç atayıp yazılı bir kişisel anayasanın özünü burada oluştururuz.

Odağa yönelik çabalarımız en önemli sonuçları yine burada alır.

Etki Alanımızın tam merkez noktasında çalışırken, bir yandan da bu alanı genişletiriz. Bu, en yüksek verimli ÜY (Üretme Yeteneği) çalışmasıdır ve yaşamımızın her yönünde etkililiğimize anlamlı bir güç katar.

Yaşantımızın merkezinde ne varsa, güvenlik, rehberlik, bilgelik ve gücümüzün kaynağını o oluşturur.

Güvenlik, değer anlayışınızı, kimliğinizi, duygusal bağlılığınızı, özsaygınızı, temel kişisel gücünüzü ya da bunun eksikliğini temsil eder.

Rehberlik, yaşamınıza yön veren kaynak demektir. Dışarıda olanları sizin için yorumlayan kendi değer yargılarınızın, yani haritanızın kapsadığı, karar alımını ve yapılanları dakikası dakikasına yöneten standartlar, ilkeler ya da üstü örtülü kıstaslardır.

Bilgelik, yaşama bakış açınız, denge duygunuz, farklı parçalarla ilkeler arasındaki uyum ve bağlantıya ilişkin anlayışınızdır. Yargı, ayırt etme yetisi ve kavrayışı içerir. Bir gestalt ya da birlik, kaynaşmış bir bütünlüktür.

Güç; hareket etme becerisi ya da yeteneği, bir şeyi başarma kuvveti ve kudretidir. Seçim yapmak ve karar vermek için gerekli olan yaşamsal enerjidir. Ayrıca, derinlere gömülü alışkanlıkları yenip daha üstün, daha etkili olanlarını geliştirme yeteneğini de kapsar.

Bu dört etken –güvenlik, rehberlik, bilgelik ve güç– karşılıklı bağımlıdır. Güvenlik ve açık seçik rehberlik, gerçek bilgeliği sağlar; bilgelik ise gücü ortaya çıkarıp yönlendirecek bir kıvılcım ya da katalizör işlevini görür. Bu dört etken bir arada bulunduğu, birbirini canlandırdığı ve birbirine uyum sağladığı zaman, soylu bir kişiliğin, dengeli bir karakterin, mükemmel bir şekilde bütünleşmiş bir insanın müthiş gücünü yaratır.

Yaşamın dayanağı olan bu etkenler, diğer tüm boyutlarına da destek verir. Hiçbiri ‘ya hep-ya hiç’ konumunda değildir. Her birini geliştirme dereceniz, daha önce tanımlanan sürekli olgunlaşma modeli gibi bir ölçek üzerinde belirlenebilir. Ölçeğin en alt noktasında, dört etken zayıftır. Temelde, koşullara ya da başka kimselere, doğrudan denetleyemediğiniz şeylere bağımlı olursunuz. En üst noktasındaysa denetim sizdedir. Bağımsız bir gücünüz ve karşılıklı bağımlı, doyurucu ilişkiler kuracak bir dayanağınız vardır.

Güvenliğiniz; ölçeğin bütün o kaypak güçler yüzünden hayatınızı altüst eden aşırı güvensizlik ucu ile, derin bir iç değer duygusu ve kişisel güvenlik ucu arasında herhangi bir ara düzeydedir. Rehberliğiniz; bu ölçek üzerinde, sosyal aynaya ya da diğer belirsiz, dengesiz kaynaklara bağımlılıktan, güçlü bir iç yönsemeye kadar uzanabilir.

Bilgeliğiniz; her şeyin çarpıtıldığı ve hiçbir şeyin uyuşmadığı tamamen yanlış bir haritayla, bütün parçaların ve ilkelerin birbirine gereğince uyduğu tam ve doğru harita arasında bir yerdedir. Gücünüz ise hareketsizlik ya da başkalarının iplerini çektiği bir kukla olmakla; yüksek proaktivite, yani başkalarının ve koşulların etkisi altında kalmak yerine kendi değerlerinize göre davranma gücü arasındaki bir noktadadır.

Bu etkenlerin ölçek üzerindeki yerleri, sonuç olarak birbirleriyle bütünleşme, uyum sağlama, denge kurma dereceleri ve yaşamınızın her yönü üzerindeki olumlu etkileri; merkezinizin, yani kendi özünüzdeki temel paradigmaların işlevidir.

ALTERNATİF MERKEZLER

Hepimizin bir merkezi vardır, ama genelde bunu o şekilde görmeyiz.

Ayrıca bu merkezin, yaşamımızın her yönü üzerindeki kapsayıcı etkilerini de fark etmeyiz.

Şimdi insanların genelde sahip oldukları birkaç merkez ya da ana paradigmayı kısaca inceleyelim. Böylece yukarıdaki dört temel boyutu ve sonuçta onlardan kaynaklanan yaşamın özünü nasıl etkilediklerini daha iyi anlamış oluruz.

EŞ MERKEZLİLİK: Evlilik, insan ilişkilerinin en samimi, en doyurucu, en dayanıklı ve geliştirici ilişkisi olabilir. İnsanın merkez olarak karısını ya da kocasını seçmesi çok doğal ve uygun görünebilir.

Ancak deneyim ve gözlemler, başka bir şey söylüyor. Yıllar boyunca birçok sorunlu evlilikle ilgilendim ve karşılaştığım eş merkezli ilişkilerin neredeyse tümünde belirli bir dokunun işlendiğini gözlemledim. O doku, güçlü bir duygusal bağımlılıktır.

Duygusal değer anlayışımızın kaynağı öncelikle evliliğimizse, bu ilişkiye fazlasıyla bağımlı oluruz. Eşimizin ruh haline ve duygularına, davranış ve tutumlarına ya da bu ilişkiyi etkileyebilecek herhangi bir dış olaya –yeni bir bebek, akrabalar, ekonomik gerilemeler, toplumsal başarılar vb.– karşı savunmasız kalırız.

Evlilikte sorumluluklar artıp da gerginlikler başladığında, yetişme çağımızda bize benimsetilmiş olan senaryolara döneriz. Ama eşimiz de bunu yapar ve senaryolar genellikle farklıdır. Para işleri, çocuğun terbiyesi ya da akraba sorunlarını ele almanın değişik yöntemleri su yüzüne çıkar. Bu derine yerleşmiş eğilimler evlilikteki duygusal bağımlılıkla birleştiğinde, eş merkezli ilişkinin bütün savunmasızlığı ortaya çıkar.

Çatışma yaşadığımız birine bağımlı olduğumuzda, hem ihtiyaç hem de anlaşmazlık şiddetlenir. Genellikle şu sonuçlar görülür:

Abartılı sevgi-nefret tepkileri, savaş ya da kaç eğilimleri, kabuğuna çekilme, saldırganlık, acı duygular, serzenişler ve soğuk rekabet.

Bunlar ortaya çıktığında, kendi davranışlarımızı haklı çıkarmak ve savunmak için arka plandaki eğilimlere sarılır ve eşimizinkilere saldırırız.

Çok savunmasız olduğumuz zamanlarda, yeni darbelerden korunmak için kaçınılmaz bir biçimde kendimizi koruma ihtiyacı duyarız.

Bu nedenle alaycılığa, iğneleyici şakalara, eleştirilere başvururuz.

İçimizdeki yumuşaklığın ortaya çıkmaması için elimizden geleni yaparız. Eşler, sevgi konusunda ilk adımı diğerinin atması beklentisi içinde olduklarından düş kırıklığına uğrarlar, ancak öte yandan, suçlamaların haklılığı da kendi açılarından kanıtlanmış olur.

Her şeyin yolundaymış gibi göründüğü bu tür ilişkilerde, yalnızca hayali bir güvenlik vardır. Rehberlik, anlık duyguya dayalıdır.

Bilgelik ve güç, karşı-bağımlılığın neden olduğu olumsuz etkileşimlerde kaybolup gider.

AİLE MERKEZLİLİK: Sık görülen bir başka merkez de ailedir. Bu da çok doğal ve uygun görünebilir. Bir odak ve köklü yatırım alanı olarak, derin ilişkiler, sevmek, paylaşmak gibi yaşamı değerli kılan pek çok şey için büyük fırsatlar sağlar. Ama ne gariptir ki, bir merkez olarak, ailenin başarısı açısından asıl gerekli unsurları ortadan kaldırır.

Aile merkezli insanlar, kişisel değer ya da güvenlik duygusunu aile geleneği ve kültüründen, ya da ailenin itibarından alırlar. Dolayısıyla da o gelenek ve kültürdeki her türlü değişikliğe ve o itibarı lekeleyecek her türlü etkiye karşı aşırı hassas olurlar.

Aile merkezli anne-babalar, çocuklarını, nihai iyiliklerini gerçekten düşünerek yetiştirmek için gereken duygusal özgürlükten ve güçten yoksundurlar. Güven duygusunu aileden aldıkları için, çocuklarına kendilerini sevdirme gereksinimleri ağır basar ve bu, çocukların büyüme ve gelişmelerine yapılacak uzun vadeli yatırımların önemini azaltabilir. Ya da o andaki uygun ve doğru davranışlara odaklanırlar. Uygunsuz buldukları herhangi bir hareket, güvenliklerini tehdit eder. Altüst olurlar; anlık duyguların rehberliğinde, çocuğun uzun vadeli büyüme ve gelişmesiyle ilgilenmek yerine o an ortaya çıkan soruna birdenbire tepki gösterirler. Bağırıp çağırabilirler.

Aşırı tepki gösterip öfkeleri yüzünden çocuğu cezalandırabilirler.

Çocuklarını koşullu olarak sevmeye eğilimlidirler. Onları duygusal açıdan bağımlı ya da karşı-bağımlı ve asi yaparlar.

PARA MERKEZLİLİK: İnsan yaşamının bir diğer mantıklı ve son derecede yaygın merkezi de para kazanmaktır. Kişinin herhangi bir başka boyutta bir şeyler yapma fırsatını bulması ekonomik güvenliğe bağlıdır. İhtiyaçlar dizisi ya da hiyerarşisinde, ayakta kalmak ve mali güvenlik en önde gelir. Diğer ihtiyaçlar, bu temel ihtiyaç hiç olmazsa asgari düzeyde giderilinceye kadar hissedilmez bile.

Çoğumuzun ekonomik kaygıları vardır. Daha geniş kültürde birçok güç, ekonomik durumumuzu etkileyebilir ve etkiler de. Bu, öylesine bir aksaklık nedeni ya da tehdidi oluşturur ki, her zaman bilinç üstüne çıkmasa bile, genelde üzülüp tasalanmamıza yol açar.

Bazen para kazanmanın görünüşte soylu gerekçeleri vardır, insanın ailesine bakma isteği gibi. Bunlar gerçekten de önemlidir.

Ancak, merkez olarak para kazanmayı seçmek, felaketi de birlikte getirir.

Yaşamı destekleyen dört etkeni tekrar düşünün; güvenlik, rehberlik, bilgelik ve güç. Diyelim ki, güvenliğimin en büyük kaynağı işim, ya da gelirim, ya da net maddi varlığım. Bu ekonomik temelleri birçok faktör etkilediği için rahatım kaçar, kaygılanırım, onları korumaya ve savunmaya çalışırım. Kişisel değerimle ilgili düşüncelerimin kaynağı net varlığıma bağlıysa, onu etkileyecek her şeye karşı aşırı duyarlı olurum. Ancak iş ve para, kendi başına ne bilgelik, ne de rehberlik sağlayabilir; bunlar ancak kısıtlı bir güç ve güvenlik verebilir. Para merkezliliğin sınırlarını göstermek için, kendimin ya da sevdiğim birinin hayatında bir kriz olması yeterlidir.

Para merkezli insanlar çoğu zaman aileyi ya da diğer öncelikleri bir yana bırakırlar. Ekonomik taleplerin her şeyden önce geldiğini herkesin anlayacağını sanırlar. Bir baba tanıyorum. Söz verdiği için çocuklarını sirke götürmek üzereyken telefonu çalmış ve hemen iş yerine gelmesi istenmişti. Ama o buna razı olmamış, karısı işe gitmesinin gerekli olabileceğini söyleyince de şöyle karşılık vermişti:

“İş yeniden gelir, ama çocukluk geri gelmez.” Çocukları, önceliklerin oluşturulmasıyla ilgili bu davranışı yalnızca zihinlerine kazınan bir ders olarak değil, aynı zamanda yüreklerindeki bir sevgi ifadesi olarak ömür boyu hatırladılar.

İŞ MERKEZLİLİK: İş merkezli insanlar “işkolik” hale gelebilirler.

Sağlıklarını, ilişkilerini ve yaşamlarının diğer önemli alanlarını feda ederek, kendilerini üretmeye güdüleyebilirler. Temel kimlikleri işlerine bağlıdır: “Ben bir doktorum”, “Ben bir yazarım”, “Ben bir oyuncuyum.”

Kimlikleri ve özdeğer anlayışları işlerine bağlı olduğu için, güvenlikleri bunu sürdürmelerini engelleyecek her şeye karşı savunmasızdır.

Rehberlikleri, işin gereklerinin bir işlevidir. Bilgelik ve güçleri işlerinin kısıtlı alanlarında ortaya çıktığı için, yaşamın diğer alanlarında etkisiz kalır.

MÜLKİYET MERKEZLİLİK: Pek çok kişi, sahip olduğu şeylerin güdümündedir; yalnızca modaya uygun giysiler, ev, araba, tekne ve mücevher gibi elle tutulur maddi varlıklar değil, elle tutulamayan şan, şöhret ya da toplumda önemli biri olmak gibi şeyler de buna dahildir. Çoğumuz, deneyimlerimiz sonucu, bu tür bir merkezin ne kadar hatalı olduğunu öğrenmişizdir. Çünkü bu, çabucak kaybolabilir ve birçok gücün etkisi altındadır.

Güvenliğim itibarıma ya da sahip olduğum şeylere bağlıysa, yaşantım sürekli bir tehdit ve tehlike altındadır; çünkü sahip olduğum şeyler kaybolabilir, çalınabilir ya da değer yitirebilir. Net varlığı, itibarı ya da konumu benden üstün birinin yanındayken, aşağılık duygusuna kapılırım. Net varlığı, itibarı ya da konumu benden aşağı olan birinin yanında ise üstünlük duygusuna kapılırım. Özdeğer duygumda sürekli bir dalgalanma olur. Devamlılık, bir yere bağlılık, dirençli kişilik kavramlarım yoktur. Durmadan malımı, mülkümü, paramı, konumumu ya da itibarımı korumaya çalışırım. Borsadaki kriz yüzünden servetini yitirdiği, ya da siyaset alanında gözden düştüğü için intihar eden insanlarla ilgili hikâyeleri hepimiz duymuşuzdur.

ZEVK MERKEZLİLİK: Sık rastlanan ve mülkiyetle yakından bağlantılı olan bir diğer merkez de, eğlence ve zevkle ilgilidir. Anlık hazların elde edilebildiği ve teşvik gördüğü bir dünyada yaşıyoruz.

Televizyon ve sinema, insanların beklentilerinin artmasını sağlayan en büyük etkenler arasında yer alıyor. Başkalarının nelere sahip olduğunu, rahat ve “eğlenceli” bir yaşam sürerken neler yapabildiklerini canlı bir biçimde yansıtıyor.

Ancak, zevk merkezli yaşam tarzlarının ışıltısı canlı bir biçimde yansıtılırken, bu tür yaşam tarzlarının doğal sonucu –insanın benliği, üretkenliği ve ilişkileri üzerindeki etkisi– nadiren doğru bir biçimde görülüyor.

Aşırıya kaçmadan yaşanan masum zevkler hem bedeni hem de zihni dinlendirir. Aile bağlarını ve diğer ilişkileri besler. Ama zevk, kendi başına, derin ve kalıcı bir doyum ya da amacına erişmiş olma duygusu sağlamaz. Zevk merkezli kişi, bir önceki “eğlence” düzeyinden pek çabuk bıkar ve sürekli fazlasını, daha fazlasını ister. Dolayısıyla, ondan sonraki zevklerin daha büyük ve üstün, daha heyecan verici, daha müthiş bir “doruk” olması gerekir. Bu durumdaki bir kişi, neredeyse tamamen kendine tutkun olur. Bütün yaşamını, o anda ve orada sağladığı zevke göre yorumlar.

Çok uzun süren çok fazla tatil, çok fazla film, çok fazla televizyon, çok fazla video oyunu, kişinin asgari direnç göstermeyi seçtiği çok uzun, disiplinsiz boş vakitler, bir yaşamı yavaş yavaş mahveder.

Kişinin yeteneklerinin atıl kalmasına, becerilerinin gelişememesine, zihninin ve ruhunun uyuşmasına, yüreğinin ise mutluluğu bulamamasına neden olur. Güvenlik, rehberlik, bilgelik ve güç nerededir?

Bunlar, ölçeğin en alt noktasında, geçici bir anın zevkindedir.

Malcolm Muggeridge, “Bir Yirminci Yüzyıl Tanıklığı” yazmış:

Son günlerde, arada bir yaptığım gibi geriye dönüp yaşantıma baktığımda beni en çok sarsan, bir zamanlar bana çok önemli ve cazip gelen şeylerin şimdi boş ve saçma görünmesi oluyor. Örneğin, her türlü aldatıcı kisvesi içinde başarılar; tanınmak ve övülmek; para kazanmak, ya da kadınları baştan çıkarmak, ya da yolculuğa çıkmak, dünyanın bir orasına, bir burasına, Şeytan gibi bir aşağı bir yukarı gidip gelmek, Gösteriş Dünyası’nın sunduğu şeyleri açıklamak ve yaşamak gibi apaçık zevkler.

Geriye baktığımda, bütün bu kendini tatmin denemeleri, Pascal’in “toprağı yalamak” dediği türden, salt fantezi gibi görünüyor.

DOST/DÜŞMAN MERKEZLİLİK: Gençler dost merkezli olmaya özellikle yatkındır. Ancak bu, salt onlara özgü bir şey değildir kuşkusuz.

Yaşıtlardan oluşan bir gruba girip kabul görmek, neredeyse aşırı önemli hale gelebilir. Durmadan değişen çarpıtılmış sosyal ayna, yaşamı destekleyen dört etkenin kaynağı haline gelerek başkalarının değişken ruh hallerine, duygularına, tutumlarına ve davranışlarına çok büyük bir bağımlılık yaratabilir.

Dost merkezlilik ayrıca yalnız bir kişiye odaklanarak, evliliğin bazı boyutlarını da üstlenebilir. Tek bir kişiye duygusal bağımlılık, gitgide yükselen bir ihtiyaç/çatışma sarmalı ve bunların getireceği olumsuz etkileşimler, dost merkezlilikten kaynaklanabilir.

Ya kişinin bir düşmanını yaşamının merkezine yerleştirmesine ne demeli? Çoğunluk bunu düşünmez bile, herhalde kimse bunu bilinçli olarak yapmaz. Yine de, düşmanın merkeze yerleştirilmesi çok sık görülen bir durumdur; özellikle de gerçekten anlaşmazlık halindeki insanlar arasında sık sık etkileşim olduğu zaman. Duygusal ya da sosyal açıdan önemli bir kişinin kendisine haksızlık ettiğini düşünen birisi, yapılan haksızlığı alabildiğine büyütüp diğer insanı kolaylıkla yaşamının merkezi haline getirebilir. Düşman merkezli kişi, kendi yaşamını proaktif bir biçimde sürdürmek yerine, karşıbağımlılık göstererek düşman olarak algıladığı insanın tutum ve davranışlarına tepki verir.

Bir üniversitede ders veren bir dostum, olumsuz ilişki içinde olduğu bir yöneticinin zayıflıkları yüzünden çok üzülüyordu. Düşüncelerinin hep ona kaymasına izin veriyordu; sonunda bu, saplantıya dönüştü. Bu durum ailesi, mensubu olduğu cemaat ve iş arkadaşlarıyla olan ilişkilerinin niteliğini de etkiledi. Arkadaşım sonunda üniversiteden ayrılması gerektiğine karar vererek başka bir yerden gelen öneriyi kabul etti.

“Adam orada olmasaydı, bu üniversitede ders vermeyi tercih etmez miydin?” diye sordum ona.

“Evet, ederdim. Ama o burada olduğu sürece, üniversitede kalışım bütün yaşamımı altüst ediyor. Gitmek zorundayım,” diye yanıtladı.

“Neden bu yöneticiyi yaşamının merkezi haline getirdin?” dedim.

Bu soru onu çok sarsmıştı. İnkâra yeltendi. Ama ona, bir kişinin ve onun zayıflıklarının bütün yaşam haritasını çarpıtmasına, inançlarını ve sevdikleriyle olan ilişkilerinin niteliğini zedelemesine izin verdiğini anımsattım.

Sonunda, o kişinin kendisini gerçekten fazlasıyla etkilediğini kabul etti, ama bütün bu seçimleri kendisinin yaptığını kabule yanaşmadı.

Bu mutsuz durumdan yöneticiyi sorumlu tutuyordu. Kendisinin sorumlu olmadığını söylüyordu.

Konuşma sürerken, yavaş yavaş, gerçekten de sorumlu olduğunu; ama bu sorumluluğu iyi taşıyamadığı için sorumsuzca davrandığını anlamaya başladı.

Boşanmış olan birçok kişi de benzer eğilimler gösterir. Eski eşlerine karşı hâlâ müthiş bir öfke ve kinle doludurlar ve kendilerini haklı bulurlar. Olumsuz anlamda, psikolojik açıdan hâlâ evlidirler.

Suçlamalarını haklı çıkarmak için, eski eşlerinin zayıflıklarına ihtiyaçları vardır.

Birçok “yaşlı” çocuk, yaşamını annesiyle babasından gizlice ya da açıkça nefret ederek geçirir. Onları geçmişteki kötü davranışları, ihmalleri ya da çocuklar arasında ayrım yaptıkları için suçlarlar. Yetişkinlik dönemlerinin merkezi bu nefrettir. Ona eşlik eden doğrulayıcı, reaktif senaryoyu yaşarlar.

Dost ya da düşman merkezli kişi içsel güvenlikten yoksundur.

Özgüven duyguları değişkendir, başkalarının davranışlarına ya da duygusal durumlarına bağlıdır. Rehberliğinin kaynağı, diğer insanların verecekleri tepkiye ilişkin kendi görüşüdür. Bilgeliği ise sosyal mercek ya da düşman merkezli bir paranoya ile sınırlıdır. Bireyin hiçbir gücü yoktur. İplerini başkaları çekmektedir.

CEMAAT MERKEZLİLİK: Bence bir cemaatle ciddi biçimde ilgisi olan herkes, ibadet yerine gitmenin kişisel maneviyatla eş anlamlı olmadığını kabul edecektir. Bazı kimseler kendilerini ibadete ve cemaat projelerine öylesine kaptırırlar ki, etraflarındaki önemli insani ihtiyaçlara karşı duyarsızlaşırlar. Böylece çok inandıklarını iddia ettikleri ahlak kurallarına aykırı davranmış olurlar. Bazıları ibadet yerine daha az gider ya da hiç gitmez, ama tutum ve davranışları, dinin temel ahlak ilkelerini merkez edindiklerini gösterir.

Yaşam boyu dini ve sosyal hizmetler veren gruplara katılmış biri olarak, kiliseye gitmenin her zaman o toplantılarda öğretilen ilkelere uyarak yaşamak anlamına gelmediğini öğrendim. Bir cemaatte etkin olup, öğretisini etkin biçimde uygulamayabilirsiniz.

Cemaat merkezli bir yaşamda imaj ya da görünüş kişi için çok önemli hale gelebilir. Bu ise kişisel güvenliği ve doğuştan var olan değer duygusunu azaltan bir ikiyüzlülüğe yol açar. Rehberliğin kaynağı toplumsal vicdandır, cemaat merkezli bir kişi ise başkalarına “etkin”, “etkin değil”, “liberal”, “katı”, ya da “tutucu” gibi yapay etiketler yapıştırma eğilimi gösterir.

Cemaat; siyasetler, programlar, uygulamalar ve insanlardan oluşan formel bir topluluk olduğu için, kişiye kendi başına derin ve sürekli bir güvenlik ya da içindeki değer hakkında bir fikir veremez.

Bunu, dinin öğrettiği ilkelere uyarak yaşamak sağlar; ama topluluk tek başına sağlayamaz.

Cemaat, insana devamlı rehberlik de edemez. Cemaat merkezli insanlar birtakım bölmelerde yaşamaya eğilimlidir. Haftanın bir günü belli bir biçimde davranır, düşünür ve hissederler, diğer günlerinde ise başka türlü. Bu tür bir bütünlük, birlik ya da dürüstlük eksikliği, güvenlik açısından daha da tehlikelidir. Kişinin başkalarına etiket yapıştırma ve kendini haklı görme ihtiyacını da artırır.

Cemaati amaca yönelik bir araç değil de, bir amaç gibi görmek, kişinin bilgeliğini ve denge duygusunu zayıflatır. Cemaat, insanlara güç kaynağını öğretme iddiasını taşısa da, hiçbir zaman bu gücün kendisi olduğunu öne sürmez. Örneğin kilise, ilahi gücün insan doğasına akıtıldığı kanallardan biri olduğunu öne sürer.

BEN MERKEZLİLİK: Belki de günümüzde en yaygın merkez, ben’dir. En belirgin biçimi de, çoğu kişinin değerlerini çiğneyen bencilliktir. Gelişim ve kendi arzularını gerçekleştirmeye yönelik popüler yaklaşımlara yakından bakarsak, özünde ben merkezliliği görürüz.

O kısıtlı “ben” merkezinde pek az güvenlik, rehberlik, bilgelik ve güç vardır. İsrail’deki Ölü Deniz gibi her şeyi içine alır, ama karşılığında hiçbir şey vermez. Durağanlaşır.

Öte yandan, hizmet etme, üretme, anlamlı katkılarda bulunma yeteneğini iyileştirmek açısından kendini geliştirmeye dikkat göstermek, yaşamı destekleyen dört etkenin çarpıcı biçimde büyümesi için gereken bağlamı oluşturur.

Bunlar, sık rastlanan hayata yaklaşım merkezlerinden bazılarıdır.

İnsanın kendi yaşam merkezini değil de, bir başkasınınkini görmesi çoğu zaman daha kolaydır. Para kazanmaya her şeyden fazla önem veren, ya da bütün enerjisini olumsuz bir ilişkiyi sürdürmeye harcayan biriyle herhalde tanışmışsınızdır. Dikkatle bakarsanız, bazen davranışlarının gerisinde bunları yaratan merkezi görebilirsiniz.

KENDİ MERKEZİNİZİ SAPTAMAK

Peki siz ne durumdasınız? Kendi yaşamınızın merkezinde ne var? Bazen bunu görmek kolay değildir.

Belki de kendi merkezinizi tanımanızın en iyi yolu yaşamı destekleyen etkenlere yakından bakmaktır. Aşağıdaki bir ya da birkaç tanıma uyuyorsanız, onları izleyerek çıktıkları merkezi bulabilirsiniz.

Bu merkez kişisel etkililiğinizi kısıtlıyor olabilir.

Bir insanın merkezi çoğu zaman bunların ve/veya diğer merkezlerin bir karışımıdır. Çoğu kişi, yaşamında büyük rolü olan çeşitli etkilere maruz kalır. İç ya da dış etkenlere bağlı olarak, belirli bir merkez, temelindeki ihtiyaçlar karşılanıncaya kadar harekete geçirilebilir.

Sonra da bir başka merkez itici güç olur.

Kişi bir merkezden diğerine geçtikçe ortaya çıkan görecelik, yaşam boyu yükselip alçalan bir lunapark treni gibidir. Bir zayıflığı dengelemek için bir başka zayıflıktan güç alır. Ne tutarlı bir yön duygusu vardır, ne sürekli bir bilgelik, ne de sabit bir güç kaynağı veya kişisel, doğuştan gelen bir değer ve kimlik duygusu.

İdeal olan, kuşkusuz, size sürekli olarak yüksek derecede güvenlik, rehberlik, bilgelik ve güç aktaracak tek bir belirgin merkez yaratmaktır.

Bu, proaktivitenizi güçlendirir ve yaşamınızın her açıdan uyumlu ve tutarlı olmasını sağlar.

BİR İLKE MERKEZİ

Hayatımızın merkezini doğru ilkeler üzerine oturtursak, yaşamı destekleyen dört etkenin gelişmesi için sağlam bir temel yaratmış oluruz.

Güvenliğimizi şu bilgi sağlar: İnsanlar ya da nesnelere dayanan ve sık sık, çabucak değişen diğer merkezlerin tersine, doğru ilkeler hiç değişmez. Onlara güvenebiliriz.

İlkeler hiçbir şeye tepki vermezler. Öfkelenip bize farklı bir biçimde davranmazlar. Bizi boşamaz ya da en yakın dostumuzla kaçmazlar.

Amaçları bizi ele geçirmek değildir. Yolumuzu kestirme çözümler ve anlık çarelerle döşeyemezler. Geçerlilikleri, başkalarının davranışlarına, çevreye ya da geçici güncel heveslere bağlı değildir.

İlkeler ölmez. Bugün buradayken yarın yitip gitmezler. Yangın, deprem ya da hırsızlıkla yok edilemezler.

İlkeler derin, temel gerçeklerdir. Klasik gerçeklerdir. İnsanlığın ortak paydasıdır. Yaşamı kusursuz, tutarlı, güzel ve güçlü bir biçimde sımsıkı dokuyan ipliklerdir.

İlkelere aldırmıyormuş gibi görünen insanlar ya da koşullar ortasında bulunsak bile, ilkelerin insanlardan ya da koşullardan büyük olduğunu; tekrar tekrar kazandıkları zaferlere binlerce yıllık tarihin tanıklık ettiğini bilmek bize güven verir. Daha da önemlisi, ilkeleri kendi yaşamımızda, kendi deneyimlerimizle geçerli kılabileceğimizi bilmek içimizi rahatlatır.

Kuşkusuz, her şeyi bilemeyiz. Gerçek doğamızın ve etrafımızdaki dünyanın yeterince farkında olmayışımız kadar, doğru ilkelerle uyum içinde olmayan modaya uygun felsefe ve kuramlar seli de, doğru ilkelere ilişkin bilgi ve anlayışımızı kısıtlar. Bu fikirler bir süreliğine kabul görür, ama kendilerinden öncekiler gibi sahte temeller üzerine kuruldukları için dayanıklı değildirler.

Her şeyimiz sınırlıdır, ama sınırlarımızı genişletebiliriz. Kendi gelişmemizle ilgili ilkeyi anlamamız, ne kadar çok şey öğrenirsek dünyaya bakış açımızı oluşturan merceğin odak noktasını o kadar net bir biçimde ayarlayabileceğimize güvenerek, doğru ilkeleri araştırmamızı sağlar. İlkeler değişmez; onları kavrayışımız değişir.

İlke merkezli yaşama eşlik eden bilgelik ve rehberlik, her şeyin dün ve bugün nasıl olduğunu, ileride nasıl olacağını gösteren doğru haritalardan gelir. Doğru haritalar nereye gitmek istediğimizi ve oraya nasıl ulaşacağımızı açıkça görmemizi sağlar. Kararlarımızı, uygulanmalarını mümkün ve anlamlı kılacak doğru verileri kullanarak verebiliriz.

İlke merkezli yaşamın sağladığı kişisel güç, kendini tanıyan, bilgili, proaktif bireyin gücüdür. Onu başkalarının tutumları, davranışları ve hareketleri ya da başkalarını kısıtlayan koşullar ve çevresel etkiler sınırlayamaz.

Gücün tek gerçek sınırı, ilkelerin kendi doğal sonuçlarıdır. Doğru ilkelere ilişkin bilgimize dayalı olarak, eylemlerimizi seçmekte özgürüz; ama o eylemlerin sonuçlarını seçme özgürlüğüne sahip değiliz.

Unutmayın ki, “Değneği bir ucundan tutup kaldırırsanız, diğer ucunu da kaldırırsınız.”

İlkelerin her zaman kendilerine bağlı doğal sonuçları vardır.

İlkelerle uyum içinde yaşarsak, sonuç olumlu olur. Onları gözardı edersek, olumsuz olur. Ancak söz konusu ilkeler herkes için geçerli olduğundan, farkında olunsa da olunmasa da, bu sınırlama evrenseldir.

Doğru ilkeleri ne kadar iyi öğrenirsek, akıllıca hareket etme konusundaki kişisel özgürlüğümüz de o kadar geniş olur.

Yaşantımızın merkezine, zaman aşımına uğramayan, değişmeyen ilkeleri yerleştirirsek, etkili hayatın temel paradigmasını yaratmış oluruz. Bu, diğer merkezlerin tümünü perspektife oturtan merkezdir.

Unutmayın, paradigmanız, tutum ve davranışlarınızın kaynağıdır.

Paradigma, gözlüğe benzer. Hayatınızdaki her şeyi görme biçiminizi etkiler. Olaylara doğru ilkeler paradigması aracılığıyla bakarsanız, hayatta gördüğünüz şeyler, değişik merkezli herhangi bir paradigmanın merceğinden gördüklerinizden hayli farklı olur.

Bu kitabın Ek bölümüne ayrıntılı bir cetvel ekledim. Bu, incelediğimiz her merkezin başka şeyleri nasıl etkileyebileceğini gösteriyor1. Ancak merkezin yarattığı değişikliği çabucak anlamanız için, belirli bir sorunun farklı paradigmalardan nasıl görüldüğüne ilişkin tek bir örneğe bakalım. Okurken, her gözlüğü takmaya, farklı merkezlerden kaynaklanan tepkiyi hissetmeye çalışın.

Diyelim ki bu akşam eşinizi bir konsere davet ettiniz. Biletleri de aldınız. Eşiniz konsere gideceği için çok sevinçli. Öğleden sonra saat dört.

Ansızın patronunuz sizi odasına çağırıyor ve yarın saat 9.00’da yapılacak önemli bir toplantıya hazırlanmak için bütün gece kendisine yardım etmeniz gerektiğini söylüyor.

Eğer eş merkezli ya da aile merkezli bir gözlükle bakıyorsanız, aklınız eşinizde olacaktır. Patronunuza kalamayacağınızı söyleyip eşinizi hoşnut etmek için onu konsere götürebilirsiniz. İşinizden olmamak için orada kalmanız gerektiğini düşünebilirsiniz, ama bunu istemeyerek, eşinizin göstereceği tepkiden kaygılanarak, kararınızı haklı göstermeye ve kendinizi onun öfkesine ya da düş kırıklığına karşı korumaya çalışarak yaparsınız.

Eğer para merkezli bir mercekten bakıyorsanız; ilk önce alacağınız fazla mesai ücretini ya da geç vakitlere kadar çalışmanın işyerinde yükselmenizi nasıl etkileyeceğini düşünürsünüz. Eşinizi arayıp, ekonomik gereksinimlerin önceliğini anlayacağını varsayarak ona sadece büroda kalmanız gerektiğini söyleyebilirsiniz.

Eğer iş merkezliyseniz; fırsatları düşünürsünüz. İş konusunda daha fazla bilgi edinebilirsiniz. Patronun gözüne girip kariyerinizde ilerleyebilirsiniz. İstenilenden çok daha fazla çalıştığınız için kendi kendinizi kutlayabilirsiniz. Bunun ne kadar çalışkan olduğunuzu kanıtlayacağına inanırsınız. Karınız sizinle gurur duymalıdır!

Eğer mülkiyet merkezliyseniz; fazla mesai ücretiyle alabileceklerinizi düşünürsünüz. Ya da kaldığınız takdirde bunun bürodaki itibarınız açısından ne büyük bir kaynak olacağını dikkate alabilirsiniz.

Ertesi sabah herkes sizin ne kadar soylu, özverili ve işine bağlı bir insan olduğunuzu öğrenecektir.

(1) Bkz. A Eki.

Eğer zevk merkezliyseniz; geç saatlere kadar çalışmanız karınızı mutlu edecek olsa bile, muhtemelen işi kenara itip konsere gidersiniz.

Geceyi dışarıda geçirmek en doğal hakkınızdır!

Eğer dost merkezliyseniz; kararınız herhalde arkadaşlarınızı da konsere davet edip etmediğinize, ya da işteki arkadaşlarınızın da geç vakitlere kadar çalışıp çalışmayacaklarına bağlı olacaktır.

Eğer düşman merkezliyseniz; büroda kendisini şirketin en değerli elemanı sayan birine karşı büyük bir avantaj sağlayacağınızı bilerek geç saatlere kadar kalabilirsiniz. O dışarıda keyfine bakarken, siz köle gibi çalışıp hem kendi işinizi hem de onunkini yaparak, onun umursamadığı şirket çıkarları uğruna kendi zevkinizi feda edersiniz.

Eğer cemaat merkezliyseniz; cemaatin diğer üyelerinin konsere gidip gitmeyecekleri, bazılarının iş yerinizde çalışıp çalışmadıkları, ya da bunun nasıl bir konser olduğu kararınızı etkileyebilir. Händel’in Mesih’i bir rock konserinden daha öncelikli olabilir. Kararınızı, “iyi bir cemaat üyesi”nin yapacağını düşündüğünüz şeyler, ya da fazla mesaiye “hizmet” veya “maddi zenginlik peşinde olmak” gözüyle bakıp bakmadığınız da etkileyebilir.

Eğer ben merkezliyseniz; dikkatinizi size en fazla çıkar sağlayacak şeye verirsiniz. Bu akşamı dışarıda geçirmek mi daha iyi olur?

Yoksa patronun gözüne girmek mi? Değişik seçeneklerin sizi nasıl etkileyeceğiyle ilgilenirsiniz.

Tek bir olaya bakmanın farklı yollarını incelerken, birbirimizle etkileşimlerimizde “genç hanım/yaşlı hanım” benzeri algılama sorunlarıyla karşılaşmamıza şaşmamak gerekir. Merkezlerimizin bizi temelde nasıl etkilediklerini görebiliyor musunuz? Motivasyonlarımızın, günlük kararlarımızın, eylemlerimizin (hatta çoğu kez tepkilerimizin), olaylar hakkındaki yorumlarımızın bunlara bağlı olduğunu görebiliyor musunuz? Kendi merkezinizi anlamanız işte bu yüzden çok önemlidir. Ve bu merkez size proaktif bir kişi olarak güç katmıyorsa, bunu yapacak bir merkez yaratmak için gerekli paradigma değişikliğini yapmanız, etkililiğinizin temeli olacaktır.

İlke merkezli bir kişi olarak, durumun yarattığı duygulardan ve sizi etkileyecek diğer faktörlerden uzak durmaya çalışırsınız. Seçenekleri değerlendirirsiniz. Dengeli bütüne –iş ihtiyaçları, aile ihtiyaçları, işin içine girebilecek diğer tüm ihtiyaçlar ve değişik kararların olası sonuçları– bakarak ve tüm etkenleri hesaba katarak, en iyi çözümü bulmaya çalışırsınız.

Konsere gitmeniz ya da iş yerinde kalıp çalışmanız, etkili bir kararın küçük bir parçasıdır aslında. Aynı seçimi diğer merkezlerden birkaçıyla da yapabilirsiniz. Ancak ilke merkezli paradigmadan hareket ediyorsanız, arada çok önemli bazı farklar vardır.

Birincisi, başka insanların ya da koşulların etkisi altında kalmazsınız.

En iyi seçenek olduğuna karar verdiğiniz şeyi proaktif bir biçimde seçersiniz. Kararınızı bilinçli olarak ve bilginize dayanarak verirsiniz.

İkincisi, kararınızın en etkili seçenek olduğunu bilirsiniz; çünkü uzun vadede tahmin edilebilir sonuçları olan ilkelere dayalıdır.

Üçüncüsü, yapmayı seçtiğiniz şey hayattaki nihai değerlerinize katkıda bulunur. İşyerinde birini geçebilmek amacıyla geç saatlere kadar çalışmakla, patronunuzun etkililiğine değer verdiğiniz ve şirketin geleceğine gerçekten katkıda bulunmak istediğiniz için fazla mesai yapmak, birbirinden tümüyle farklıdır. Kararlarınızı uygularken edindiğiniz deneyimler, bir bütün olarak yaşamınıza nitelik ve anlam kazanır.

Dördüncüsü, karşılıklı bağımlı ilişkilerinizde yarattığınız güçlü ağ içinde eşiniz ve patronunuzla iletişim kurabilirsiniz. Bağımsız olduğunuz için, etkili bir biçimde karşılıklı bağımlı olabilirsiniz.

Başkalarına devredilebilecek görevleri bırakmaya karar verip, geride kalanları yapmak üzere ertesi sabah erkenden işyerine gelebilirsiniz.

Son olarak da, kararınız sizi rahatsız etmez. Yapmayı seçtiğiniz şey her ne ise, ona odaklanıp tadını çıkarabilirsiniz.

İlke merkezli bir kişi olarak her şeyi farklı bir biçimde görürsünüz.

Her şeyi farklı biçimde gördüğünüz için de farklı düşünür, farklı davranırsınız. Değişmeyen, sağlam bir özden kaynaklanan yüksek düzeyde güvenlik, rehberlik, bilgelik ve gücünüz sayesinde çok proaktif ve etkili bir yaşamın temeline sahip olursunuz.

KİŞİSEL MİSYON BİLDİRGESİNİN YAZIM VE KULLANIMI

İçimizin derinliklerine inerek temel paradigmalarımızı anlayıp, onları doğru ilkelerle uyum sağlayacak biçimde yeniden hizaya getirirken, hem etkili, güç verici bir merkez, hem de dünyayı görebileceğimiz berrak bir mercek yaratırız. Daha sonra bu mercek aracılığıyla, benzersiz bireyler olarak dünyayla nasıl iletişim kurduğumuza bakabiliriz.

Frankl, hayattaki misyonlarımızı icat etmekten çok, keşfettiğimizi söyler. Seçtiği bu sözler hoşuma gidiyor. Bence hepimizin içinde bir monitör ya da duyu, bir vicdan var. Bu, kendi benzersizliğimizin ve yapabileceğimiz eşsiz katkıların farkına varmamızı sağlıyor.

Frankl’in ifadesiyle, “Herkesin hayatta kendine özgü bir görevi ya da misyonu vardır. (…) Bu nedenle, kişinin ne yeri doldurulabilir, ne de yaşamı tekrarlanabilir. Kısacası herkesin görevi, onu yerine getirmek için eline geçen özgül fırsatlar kadar benzersizdir.”

Bu benzersizliği sözle ifade etmeye çalışırken, bize yine proaktivitenin ve Etki Alanımız içinde çalışmanın temel önemi hatırlatılıyor.

Hayatımızın soyut anlamını İlgi Alanımızın dışında aramak, proaktif sorumluluğumuzdan vazgeçmek, ilk yaratımımızı koşulların ve başka insanların eline teslim etmek demektir.

Anlamımız içimizden gelir. Yine Frankl’in ifadesiyle, “Sonuç olarak insan, hayatının ne anlama geldiğini sormak yerine, o sorunun kendisine sorulduğunu anlamalıdır. Kısacası, her insan hayat tarafından sorgulanır ve hayata yanıtını ancak kendi hayatı adına verebilir; hayata ancak sorumluluğunu kabul ederek karşılık verebilir.”

Kişisel sorumluluk ya da proaktivite, ilk yaratımın temelini oluşturur.

Yine bilgisayar benzetmesine dönecek olursak, 1. Alışkanlık, “Sen programlayıcısın,” der. Bunun üzerine 2. Alışkanlık şöyle söyler:

“Programı yaz.” Sorumlu ya da programcı olduğunuz fikrini kabul edinceye kadar, programın yazılmasına gerçek anlamda yatırım yapmazsınız.

Proaktif insanlar olarak, hayatımızda ne olmak ve ne yapmak istediğimizi ifade etmeye başlayabiliriz. Kişisel bir misyon bildirgesi, kişisel bir anayasa yazabiliriz.

Misyon bildirgesi, bir gecede yazacağınız bir şey değildir. İçinize derinlemesine bir bakış, dikkatli bir analiz ve düşünceli bir ifade ister. Çoğu zaman, bildirge son şeklini alıncaya kadar tekrar tekrar yazılması gerekir. Tam istediğiniz gibi oluncaya kadar, yani en derin değer ve yönelimlerinizin eksiksiz ve kesin bir ifadesi olduğunu hissedinceye kadar birkaç hafta, hatta aylar geçebilir. Yine de, yıllar içinde değişik koşullar ortaya çıktıkça ve yeni içgörüler edindikçe, onu düzenli bir biçimde gözden geçirmek ve ufak tefek değişiklikler yapmak isteyeceksiniz.

Ama temelde, misyon bildirgeniz kendi anayasanız, vizyon ve değerlerinizin sağlam bir ifadesi olur. Yaşamınızdaki her şeyi ölçmek için başvurduğunuz kıstas haline gelir.

Geçenlerde kendi misyon bildirgemi yeniden gözden geçirdim.

Bunu sık sık yaparım. Bisikletle gittiğim bir kıyıda yalnız başıma otururken anayasamı çıkardım ve çekidüzen verdim. Bu iş birkaç saatimi aldı, ama bir açıklık, düzen ve bağlılık duygusu, bir coşku ve özgürlük hissettim.

Bence bu süreç, ürün kadar önemlidir. Bir misyon bildirgesi yazmak ya da onu gözden geçirmek sizi değiştirir; çünkü sizi önceliklerinizi derinlemesine ve dikkatlice düşünmeye ve davranışlarınızı inançlarınızla uyumlu hale getirmeye zorlar. Siz bunu yaparken, başkaları da, yaşadığınız şeyler tarafından yönlendirilmediğinizi sezmeye başlar. Yapmaya çalıştığınız iş hakkında bir misyon duygunuz olur ve bu da size heyecan verir.

BEYNİNİZİN TAMAMINI KULLANMAK

Özbilincimiz, kendi düşüncelerimizi incelememiz için bize güç verir. Kişisel bir misyon bildirgesinin yaratılmasına özellikle yardımcı olur, çünkü 2. Alışkanlığı uygulamamızı sağlayan, insanlara özgü o iki eşsiz yeti –hayal gücü ve vicdan– gerçekte beynin sağ ya nının işlevleridir. Bu sağ beyin kapasitesinden nasıl yaralanacağımızı anlamak, ilk yaratım yeteneğimizi büyük ölçüde artırır.

“Beyin egemenliği” kuramı diye bilinen konu üzerinde onyıllarca araştırma yapıldı. Bulgular, esas olarak beynin her bir yarıküresinin

–sol ve sağ– farklı işlevlerde uzmanlaşma ve o işlevlere gözcülük etme eğilimi gösterdiğini, farklı türden bilgileri işlemden geçirdiğini ve farklı türden sorunlarla ilgilendiğini gösteriyor.

Temelde, sol yarıküre daha mantıksal/sözel; sağ yarıküre ise daha sezgisel, yaratıcı olandır. Sol yarıküre sözcüklerle ilgilenir, sağ ise resimlerle. Sol, parçalar ve özelliklerle uğraşır; sağ, bütünler ve parçalar arasındaki ilişkilerle. Sol, analizle, yani parçalara ayırmakla ilgilenir; sağ, sentezle, yani parçaları bir araya getirmekle. Sol, ardışık düşünmeyle ilgilenir; sağ, eşzamanlı ve bütüncül düşünmeyle.

Sol zamana bağlıdır; sağ zamandan bağımsızdır.

İnsanlar beynin her iki yanını da kullanırlar. Ancak genellikle her bireyde sağ ya da sol yan ağır basar. Kuşkusuz ideal olan, her iki yan arasında sağlam bir köprü kurma yeteneğini beslemek ve geliştirmektir.

Böylece önce durumun neyi gerektirdiği sezilir, sonra da onunla başa çıkmak için uygun araç kullanılır. Ancak insanlar baskın yarıkürenin “rahatlık bölgesi”nde kalıp her durumu sağ ya da sol beyin tercihine göre işlemden geçirme eğilimi gösterirler.

Abraham Maslow’un dediği gibi: “Çekiç kullanmayı iyi bilen biri, her şeyin bir çivi olduğunu düşünme eğilimindedir.” Bu da “Genç hanım/yaşlı hanım” algısındaki farkı belirleyen bir diğer etkendir.

Sağ beynini kullanan insanlarla sol beynini kullananlar, her şeye farklı bir biçimde bakma eğilimi gösterirler.

Biz, aslında sol beynin egemen olduğu bir dünyada yaşıyoruz.

Burada sözcüklere, ölçülere ve mantığa büyük değer veriliyor. Doğamızın daha yaratıcı, sezgisel ve sanatsal yanı ise çoğu zaman ikinci plana itiliyor. Birçoğumuz, sağ beynin kapasitesinden yararlanmakta daha fazla zorlanıyor.

Kabul etmek gerekir ki bu, fazlasıyla basitleştirilmiş bir tanımlamadır ve yeni çalışmalar kuşkusuz beynin işleyişini daha iyi aydınlatacaktır.

Ancak burada önemli olan, çok farklı türden düşünce işlemlerini yapma yeteneğine sahip olduğumuz halde potansiyelimizi neredeyse hiç kullanmamamızdır. Değişik kapasitelerinin farkına varırken, zihnimizi bilinçli olarak belirli gereksinimleri daha etkili biçimde karşılamak için kullanabiliriz.

SAĞ BEYİNDEN YARARLANMANIN İKİ YOLU

Beyin egemenliği kuramını bir model olarak kullanırsak, ilk yaratımızın niteliğinin sağ beynimizin yaratıcılığını kullanma yeteneğimizden büyük ölçüde etkileneceği açıklık kazanır. Sağ beyin kapasitemizden ne kadar yararlanırsak; hayal etme, sentez yapma, zamanı ve mevcut koşulları aşma, ne olmak ve ne yapmak istediğimizle ilgili bütüncül bir resim yaratma gücümüz de o kadar artacaktır.

Bakış Açısını Genişletmek

Bazen beklenmedik bir deneyim yüzünden sol beyin çevremizden ve düşünce kalıplarından fırlayıp sağ beyne geçeriz. Sevilen birinin ölümü, ciddi bir hastalık, mali bir sıkıntı ya da aşırı bir rekabet, geriye çekilerek yaşantımıza bakıp kendimize “Aslında önemli olan nedir? Yapmakta olduğum işi neden yapıyorum?” türünden çetin sorular sormamıza neden olabilir.

Ama proaktifseniz, bakış açınızı genişletecek deneyimleri yaratmak için koşulları ya da başkalarını beklemenize gerek kalmaz. Onları bilinçli bir biçimde kendiniz yaratabilirsiniz.

Bunu yapmanın birkaç yolu vardır. Hayal gücünüzün yardımıyla, bu bölümün başında yaptığımız gibi kendi cenaze töreninizi gözünüzün önünde canlandırabilirsiniz. “Merhumu nasıl tanırdınız?” sorusunun yanıtını yazabilirsiniz. Gerçekten oturup yazın. Hem de ayrıntılı olarak.

Yirmi beşinci, sonra da ellinci evlilik yıldönümünüzü gözünüzün önüne getirebilirsiniz. Eşinizin bunu sizinle birlikte yapmasını sağlayın.

Bu kadar yıl boyunca günbegün yaptığınız yatırımlar yoluyla yaratmak istediğiniz aile ilişkilerinin özünü yakalamaya çalışın.

Şimdiki işinizden emekliye ayrılışınızı da gözünüzün önüne getirebilirsiniz.

Kendi alanınızda ne tür başarılara erişmek, ne tür katkılarda bulunmak isterdiniz? Emeklilik sonrası için planlarınız neler olacak? İkinci bir meslek mi edineceksiniz?

Düşüncenizi genişletin. Bütün ayrıntıları gözünüzün önüne getirin.

Onlara olabildiğince duygu ve heyecan katın. Duyularınızdan da olabildiğince yararlanın.

Üniversitede ders verirken, bazı sınıflarda buna benzer göz önünde canlandırma alıştırmaları yapardım. “Yaşam sürenizin bu yarı yılla kısıtlı olduğunu varsayın,” derdim öğrencilerime, “ve bu yarı yıl boyunca iyi bir öğrenci olarak okulda kalacaksınız. Şimdi bu süreyi nasıl geçireceğinizi hayal edin!”

Bu durumda her şeye bakış açısı birdenbire değişir. Daha önce fark edilemeyen bazı değerler yüzeye çıkar.

Öğrencilerimden ayrıca, bir hafta boyunca bu genişlemiş bakış açısıyla yaşamalarını ve bir günlük tutarak deneyimlerini yazmalarını da isterdim.

Sonuçlar çok şeyi açığa çıkarır. Öğrenciler anne-babalarına mektup yazmaya ve onları ne kadar sevdiklerini ve takdir ettiklerini açıklamaya başlarlar. Aralarının bozuk olduğu bir erkek ya da kız kardeşle, bir arkadaşla barışırlar.

Faaliyetlerine egemen olan ana unsur, temeldeki ilke, sevgidir.

Yaşanacak pek az bir süreleri kaldığını düşündüklerinde, dedikodunun, kötü düşüncelerin, aşağılamaların ve suçlamaların yararsızlığı ortaya çıkar. İlkeler ve değerler herkesin gözünde daha fazla açıklık kazanır.

Değerlerinizle bağlantı kurmak için hayal gücünüzü kullanmanın bazı teknikleri vardır. Ancak kullandığımız her tekniğin net etkisi aynıdır. İnsanlar hayatlarında kendileri için en önemli şeyin ne olduğunu, ne yapmayı ve nasıl olmayı istediklerini ciddi bir biçimde belirlemeye karar verdikleri zaman çok saygılı olurlar. Bugün ve yarını aşacak çapta düşünmeye başlarlar.

Göz Önünde Canlandırma ve Onaylama

Kişisel liderlik tekil bir deneyim değildir. Kişisel bir misyon bildirgesi yazmakla başlayıp bitmez. Aslında bu, vizyonunuzu ve değerlerinizi göz önüne alıp hayatınızı bu en önemli şeylerle uyumlu olacak şekilde düzenleme sürecidir. Kişisel misyon bildirgenizi yaşantınıza katmaya çalışırken harcadığınız çabada, güçlü sağ beyin kapasiteniz size her gün büyük ölçüde yardımcı olabilir. Bu, “sonunu düşünerek işe başlama”nın bir başka uygulamasıdır.

Daha önce sözünü ettiğimiz örneğe geri dönelim: Diyelim ki ben, çocuklarını gerçekten çok seven bir babayım. Yine diyelim ki, kişisel misyon bildirgemde bunu temel değerlerimden biri olarak belirtiyorum. Ancak günlük yaşantımda aşırı tepki gösterdiğim için başım dertte.

Bu durumda sağ beynimin göz önünde canlandırma yeteneğinden yararlanarak, günlük yaşantımda daha derin değerlerimle daha uyumlu olmama yardım edecek bir “onaylama” yazabilirim.

İyi bir onaylamanın beş temel özelliği vardır. Kişiseldir, pozitiftir, şimdiki zamanlıdır, görseldir ve duygusaldır. Bu nedenle şöyle bir şey yazabilirim: “Çocuklarım yaramazlık yaptıklarında onlara bilgece, sevgiyle, kararlı bir biçimde ve özdenetimle (olumlu) tepki veriyorum (şimdiki zaman), bu beni (kişisel) çok tatmin ediyor

(duygusal).”

Sonra bunu hayalimde canlandırabilirim. Her gün birkaç dakika harcayarak, zihnimi ve bedenimi tam anlamıyla gevşetebilirim. Çocuklarımın yaramazlık edebilecekleri durumları düşünebilirim. Bütün bunları en ince ayrıntılarına kadar hayal ederim. Üzerinde oturduğum koltuğun dokusunu, ayaklarımın altındaki zemini, sırtımdaki kazağı hissederim. Kızımın üzerindeki giysiyi ve yüzündeki ifadeyi görebilirim. Ayrıntıları ne kadar aydınlık ve canlı olarak hayal edersem, olayı da o kadar derinden hissederim. Böylece ona bir seyirci gibi bakmaktan kurtulurum.

Sonra kızımın, genelde kalbimin hızla çarpmasına ve tepemin atmasına yol açan belirli bir şeyi yaptığını görebilirim. Ama normal tepkimi görmek yerine, duruma, onaylayıcı ifademde yakaladığım bütün o sevgi, güç ve özdenetimle karşılık verdiğimi görebilirim.

Programı, senaryoyu, değerlerimle, kişisel misyonumla uyum sağlayacak bir biçimde yazabilirim.

Ve bunu yaparsam, davranışlarım günden güne değişir. Annemle babam, toplum, soyaçekim ya da çevrem tarafından bana aktarılan senaryo yerine, seçimi bana ait olan değerler sistemine göre yazmış olduğum senaryoyu yaşarım.

Oğlum Sean’a, bu onaylama sürecini futbol yaşamında kapsamlı olarak kullanması için yardım edip ona cesaret verdim. Buna lise takımında oyun kurucusu olduğu sırada başladık ve sonunda, bu işi kendi kendine nasıl yapacağını öğrettim.

İçten içe sakinleşmesi için, derin nefes alıp verme ve kas gevşetme tekniğiyle zihninin iyice rahatlamasını sağlamaya çalışıyorduk.

Sonra da aklına gelebilecek en berbat durumlarla baş başa kaldığını gözünde canlandırmasına yardımcı oluyordum.

Sean, hayalinde hızla üzerine doğru gelen bir saldırı canlandırıyordu.

Bu yıldırım gibi saldırıyı yorumlayıp karşılık vermesi gerekiyordu. Savunma taktiğini oluşturduktan sonra yanındakilere talimat verdiğini hayal ediyordu. Pas atacağı birinci, ikinci, üçüncü oyuncularla çabucak anlaştığını getiriyordu aklına. Normalde göz önüne getirmeyeceği seçenekleri hayalinde canlandırıyordu.

Futbol yaşamının bir noktasında, sürekli gerginleştiğini söyledi bana. Aramızda konuşurken, onun gerginliği hayal ettiğini fark ettim.

Bu nedenle aşırı baskı altında olduğu bir anda gevşemeyi hayalinde canlandırması üzerinde çalıştık. Göz önünde canlandırmanın doğasının çok önemli olduğunu keşfettik. Gözünüzde yanlış şeyi canlandırırsanız yanlış sonuca yol açarsınız.

Dr. Charles Garfield hem spor ve hem de iş alanında yüksek performans gösteren insanlar üzerinde kapsamlı araştırmalar yaptı.

NASA programındaki çalışmalarında doruk performans çok ilgisini çekmiş, astronotların uzaya çıkmadan önce her şeyi bir simulasyon ortamında tekrar tekrar prova etmelerini seyretmişti. Matematik dalında bir doktora sahibi olmasına karşın, okula dönüp psikoloji alanında da doktora yapmaya ve doruk performans gösteren kişilerin niteliklerini incelemeye karar verdi.

Dr. Garfield’in araştırmalarının ortaya çıkardığı temel olgulardan biri de şuydu: Dünya çapındaki atletler ve doruk performans gösteren diğer kişiler, olayları gözlerinin önünde canlandırabiliyorlardı.

Olayı önce görüyor, hissediyor, yaşıyor, sonra da gerçekleştiriyorlardı.

Sonunu düşünerek işe başlıyorlardı.

Bunu yaşamınızın her alanında yapabilirsiniz. Bir performans, bir ürün tanıtımı, zor bir karşılaşma ya da günlük bir hedefe varma mücadelesinden önce olayı açıkça, canlı bir biçimde, amansızca, tekrar tekrar görün. İçinizde bir “rahatlık bölgesi” yaratın. Bunun ardından içine girdiğiniz durum size yabancı gelmeyecek, sizi korkutmayacaktır.

Yaratıcı ve görsel olan sağ beyniniz, hem kişisel misyon bildirgenizi oluşturmanız, hem de onu yaşamınızla bütünleştirmeniz açısından, en önemli kaynaklarınızdan biridir.

Göz önünde canlandırma ve onaylama süreciyle ilgili pek çok kitap, kaset ve video bandı var. Bu alandaki daha yakın tarihli gelişmeler arasında, bilinçdışı algılama programlaması, nörolinguistik programlama (NLP), gevşeme ve kendi kendine konuşma süreçlerinin yeni biçimleri yer alıyor. Bütün bunlar ilk yaratımın temel ilkelerinin açıklanmasını, inceden inceye işlenmesini ve farklı bir biçimde bir araya getirilmesini içeriyor.

Başarı edebiyatını gözden geçirirken bu konuda yüzlerce kitap taradım. Bunlardan bazıları abartılı iddialarda bulunuyor ve bilimsel kanıtlardan çok, yaşanmış olaylara dayanıyordu. Ama bence malzemenin büyük bir kısmı temelde sağlamdı. Çoğunluğun ilk kaynağının ise, pek çok kişi tarafından incelenen Kutsal Kitap olduğu anlaşılıyor.

Etkili liderlikte, göz önünde canlandırma ve onaylama teknikleri, kişinin yaşam merkezi halini alan, inceden inceye düşünülmüş amaç ve ilkeler temelinden doğal bir biçimde ortaya çıkar. Bunlar yeniden senaryo yazımı ve yeniden programlamada, derinden bağlanılan amaç ve ilkelerin insanın zihnine ve yüreğine yazılmasında çok etkilidir. Bence toplumda kalıcı olan tüm dinlerin merkezinde, farklı bir dille anlatılan aynı ilkeler ve uygulamalar bulunuyor: Meditasyon, dua, ahitler, kurallar, kutsal kitapların incelenmesi, anlayış, merhamet ve hem vicdanın hem de hayal gücünün çok değişik biçimlerde kullanılması.

Ancak bu teknikler Kişilik Etiği’nin bir parçası halini alıp karakter ve ilkelerden oluşan bir temelden koparılırsa, başka merkezlere, öncelikle de ben merkezine hizmet edecek şekilde yanlış ve kötü kullanılabilir.

Onaylama ve göz önünde canlandırma, programlama şekilleridir.

Biz de temel merkezimizle uyum içinde olmayan ya da para kazanma, kendi çıkarını düşünme veya doğru ilkeler dışındaki bir merkezden kaynaklanan herhangi bir programlamaya teslim olmamaya dikkat etmeliyiz.

Hayal gücü, maddi kazanca ya da “bundan benim çıkarım ne” gibi sorulara odaklanıldığında ortaya çıkan geçici başarıya ulaşmak için de kullanılabilir. Ama bence hayal gücünün daha üstün kullanımı, kendini aşıp biricik amaca ve karşılıklı bağımlı gerçekliğe hükmeden ilkelere dayalı, katkı dolu bir yaşam yaratmak için vicdanın kullanılmasıyla uyumludur.

ROLLERİ VE HEDEFLERİ TANIMLAMAK

Kuşkusuz, sağ beyninizdeki imgeleri, duyguları ve resimleri bir misyon bildirgesindeki sözcüklerde yakalamaya çalıştığınız sırada, mantıksal/sözel sol beyin de önem kazanır. Tıpkı soluma alıştırmalarının bedenle zihnin bütünleşmesine yardımcı olması gibi, yazmak da bilinçle bilinçaltının birleşip bütünleşmesine yardımcı olan bir tür ruhsal-sinirsel kas etkinliğidir. Yazmak düşünceyi damıtır, berraklaştırır ve netleştirir. Bütünün parçalara ayrılmasını sağlar.

Hepimiz yaşamımızda bir sürü rol üstleniriz; değişik alanların ve yeteneklerin sorumluluğunu alırız. Örneğin, birey, koca, baba, öğretmen, dini cemaat üyesi ve iş adamı rollerini üstelenebilirim ve bu rollerin her biri benim için önemlidir.

İnsanlar hayatta daha etkili olmaya çalışırken ortaya çıkan en büyük sorunlardan biri, yeterince geniş kapsamlı düşünmemeleridir.

Etkili bir yaşam sürmek için gerekli olan orantı, denge ve doğal ekoloji kavramlarını kaybederler. İşe dalıp kendi sağlıklarını ihmal edebilirler. Mesleki başarı uğruna yaşamlarındaki en değerli ilişkiyi ihmal edebilirler.

Misyon bildirgenizi yaşamınızdaki belirli rol alanlarına ve her alanda erişmek istediğiniz hedeflere ayırırsanız, daha dengeli ve daha kolay uygulanır hale geldiğini görebilirsiniz. Meslek yaşamınızdaki rolünüze bakın. Satışta, yönetimde ya da ürün geliştirme bölümünde görevli olabilirsiniz. O alanda ne yapıyorsunuz? Size rehberlik etmesi gereken değerler hangileri? Eş, baba, anne, komşu, dost olarak kişisel rollerinizi düşünün. Bu rollerde ne yapıyorsunuz?

Sizin için önemli olan nedir? Siyaset alanı, kamu hizmeti, gönüllü olarak çalıştığınız kurumlar gibi, toplum içindeki rollerinizi düşünün.

Bir yönetici, roller ve hedefler fikrini kullanarak aşağıdaki misyon bildirgesini yaratmıştı:

Benim misyonum, dürüstçe yaşamak ve başkalarının yaşamında bir fark yaratmaktır.

Bu misyonu yerine getirmek için:

Merhametliyim: Bir insanı –her insanı– konumuna aldırış etmeksizin arar ve severim.

Özveriliyim: Zamanımı, yeteneklerimi ve kaynaklarımı misyonuma adarım.

İlham veririm: Hepimizin bizi seven Tanrı’nın çocukları olduğumuzu ve her devin yenilebileceğini örnek oluşturarak öğretirim.

Etkinim: Yaptıklarım başkalarının yaşamlarında bir fark yaratır.

Misyonumu yerine getirirken şu rollere öncelik tanırım:

Koca: Eşim yaşamımdaki en önemli insandır. Yaşamımıza uyum, çalışkanlık, merhamet ve tutumluluğun meyvelerini birlikte katarız.

Baba: Çocuklarıma, yaşamdan gitgide daha fazla zevk almaları için yardım ederim.

Oğul/Kardeş: Destek ve sevgimle her zaman “burada”yım.

Dindar: Tanrı, sözlerime sadık kalacağımı ve diğer çocuklarına yardım edeceğimi bilir.

Komşu: Tanrı sevgisi, başkalarına karşı davranışlarımda belirgindir.

Değişim Aracı: Büyük kurumlarda yüksek performansın geliştirilmesi için katalizörlük yaparım.

Öğrenci: Her gün yeni önemli şeyler öğrenirim.

Misyonunuzu yaşamınızdaki önemli rolleri göz önünde bulundurarak yazmanız, dengeli ve uyumlu olmanızı sağlar. Rollerinizi teker teker belirginleştirir. Bunları sık sık gözden geçirebilirsiniz.

Böylece kendinizi bir role kaptırıp yaşamınızda aynı derecede, hatta daha da önemli olanları unutmazsınız.

Çeşitli rollerinizi tanımladıktan sonra, her bir rolle erişmek istediğiniz uzun vadeli hedefleri düşünebilirsiniz. Yine sağ beyindeyiz; hayal gücü, yaratıcılık, vicdan ve ilhamdan yararlanıyoruz. Bu hedefler doğru ilkelere dayanan bir misyon bildirgesinin uzantısıysa, insanların normalde belirledikleri hedeflerden alabildiğine farklı olacaklardır. Doğru ilkelerle, doğal yasalarla uyumlu olmaları, onlara ulaşma gücünüzü artıracaktır. Bunlar, tarafınızca benimsenen başkalarına ait hedefler değildir. Kendi hedeflerinizdir. En derin değerlerinizi, benzersiz yeteneğinizi, misyon anlayışınızı yansıtırlar.

Yaşamınız için seçmiş olduğunuz rollerden doğarlar.

Etkili bir hedefin odak noktası faaliyet değil, öncelikle sonuçlardır.

Nerede olmak istediğinizi tanımlar ve süreç içinde bulunduğunuz yeri belirlemenize yardım eder. Oraya nasıl varacağınız konusunda size önemli bilgiler verir ve vardığınızda, bunu size bildirir.

Çabalarınızla enerjinizi birleştirir. Bütün yaptıklarınıza amaç ve anlam kazandırır. Sonuçta da kendini günlük etkinliklere aktarabilir.

Böylece proaktif olursunuz. Yaşamınızın sorumluluğunu üstlenirsiniz.

Her gün, kişisel misyon bildirgenize uymanızı sağlayacak şeylerin gerçekleşmesini sağlarsınız.

Roller ve hedefler, kişisel misyonunuzu yapılandırıp düzenli bir biçimde yönlendirir. Henüz kişisel bir misyon bildirgeniz yoksa, burası başlamak için iyi bir noktadır. Yalnızca yaşamınızın çeşitli alanlarını ve ilerlemek için her alanda ulaşmayı gerekli gördüğünüz iki ya da üç önemli sonucu tanımlamanız bile, yaşantınızla ilgili genel bir bakış açısı ve bir yön duygusu edinmenizi sağlar.

3. Alışkanlığa geçerken, kısa vadeli hedefler alanını daha derinlemesine inceleyeceğiz. Bu noktada önemli olan uygulama, rolleri ve uzun vadeli hedefleri kişisel misyon bildirgeniz açısından tanımlamaktır.

Bu rollerle hedefler, 3. Alışkanlığa, yani yaşam ve zamanın günü gününe yönetimi konusuna geldiğimizde, etkili bir biçimde hedef saptayıp ulaşmanın temelini oluşturacaklardır.

AİLENİN MİSYON BİLDİRGESİ

2. Alışkanlık ilkeye dayandığı için, uygulama alanı geniştir. Bireylerin yanı sıra aileler, her türlü hizmet grupları ve kurumlar, sonunu düşünerek işe başladıklarında çok daha etkili olurlar.

Pek çok aile sağlam ilkelerle değil; krizler, değişken ruh halleri, çabuk çözümler ve anlık doyumlarla yönetilir. Stres ve baskı arttığı zaman belirtiler yüzeye çıkar: İnsanlar kuşkulu, eleştirel olur; ya sessizleşir ya da bağırarak aşırı tepki gösterirler. Bu tür davranışları gören çocuklar da, sorunları çözmenin tek yolunun savaşmak ya da kaçmak olduğunu düşünerek büyürler.

Her ailenin çekirdeği, her zaman var olan, paylaşılan vizyon ve değerlerdir. Ailenin misyon bildirgesini yazmakla, gerçek dayanağını açıklamış olursunuz.

Bu misyon bildirgesi ailenizin anayasası, standartı, değerlendirme ve karar verme kıstası olur. Aileye hem yön verir, hem de birlik ve süreklilik sağlar. Bireysel değerler ailenin değerleriyle uyumlu olduğu zaman, üyeler derinden hissedilen ortak amaçlar için birlikte çalışırlar.

Burada da süreç ürün kadar önemlidir. Bir misyon bildirgesini yazma ve arıtma süreci, aileyi geliştirmenin başlıca yollarından biri haline gelir. Bir misyon bildirgesi yaratmak için birlikte çalışmak, onu yaşamak için gerekli olan ÜY’yi (üretme yeteneğini) oluşturur.

Ailenin bütün üyelerinden teker teker bilgi alarak, bildirgenin taslağını hazırlayarak, geribildirim alarak, yazılanları gözden geçirerek ve değişik aile üyelerinin ifadelerini kullanarak, gerçekten önemli konularda ailenin konuşup iletişim kurmasını sağlarsınız. En iyi misyon bildirgeleri, aile üyelerinin karşılıklı saygıyla bir araya gelerek farklı görüşlerini dile getirmelerinin ve herhangi bir bireyin tek başına yapabileceğinden daha büyük bir şey yaratmak için birlikte çalışmalarının sonucunda ortaya çıkanlardır. Bakış açısını genişletmek, vurgusunu ya da yönünü değiştirmek, eklemeler yapmak ya da zamanın aşındırdığı sözcüklere yeni anlamlar katmak için bildirgenin arada bir gözden geçirilmesi, ailenin ortak değer ve amaçlarda birleşmesini sağlar.

Misyon bildirgesi, düşünmek, aileyi yönetmek için bir iskelet oluşturur. Sorunlar ve krizler baş gösterdiğinde, aile üyelerine en önemli şeyleri hatırlatacak ve doğru ilkelere dayalı kararlar verilip sorunların çözülmesi için yön gösterecek anayasa hazırdır artık.

Bizim evde, misyon bildirgesi oturma odasının duvarında asılıdır; böylece ona her gün bakıp kendimize çekidüzen veririz.

Evimizde düzen, sorumlu bağımsızlık, işbirliği, yardımseverlik, gereksinimleri karşılama, yetenekleri geliştirme, birbirimizin yetenekleriyle ilgilenme ve başkalarına hizmet etmenin vurgulandığı, sevgiyi yansıtan cümleleri okuduğumuz zaman, bir aile olarak bizim için en önemli konulardaki başarı düzeyimizi ölçeceğimiz bir kıstasımız olur.

Ailemizin hedef ve etkinliklerini planlarken, “Bu ilkelerin ışığında hangi hedeflerin üzerinde çalışacağız? Hedeflerimize ulaşmak ve bu değerleri hayata geçirmek için hangi eylem planlarını benimseyeceğiz?” deriz.

Bildirgeyi sık sık gözden geçiririz. Yılda iki kez, eylül ve haziranda

–okullar açılırken ve kapanırken– durumu olduğu gibi yansıtmak, geliştirmek ve güçlendirmek için, hedeflerin ve yapılacak işlerin üzerinde çalışırız. Bu bizi yeniler, inandığımız, savunduğumuz şeylere yeniden bağlar.

KURUMSAL MİSYON BİLDİRGELERİ

Misyon bildirgeleri başarılı kurumlar açısından da yaşamsal önem taşır. Kurumlarla yaptığım çalışmaların en önemli hamlelerinden biri, etkili misyon bildirgeleri geliştirmelerine yardım etmektir; bildirgenin etkili olması için de, kurumun iç organlarından çıkması gerekir. Herkesin anlamlı bir katkısı olmalıdır; sadece en tepedeki stratejiyi planlayan kişilerin değil, herkesin. Burada da katılım süreci, yazılı ürün kadar önemlidir. Kullanımının da anahtarıdır.

IBM’e her gidişimde oradaki eğitim sürecini izlemek beni çok heyecanlandırır. Her seferinde, kurum lideri bir gruba katılır ve

IBM’in üç şeyi savunduğunu söyler: Bireyin onuru, mükemmellik ve hizmet.

Bunlar IBM’in inanç sistemini temsil eder. Başka her şey değişir, ama bu üç şey asla. Bu inanç sistemi kurumun bütün hücrelerine yayılmıştır ve orada çalışanların tümü için ortak değerler ve kişisel güvenlik konusunda inanılmaz bir dayanak oluşturur.

Bir aralar, New York’ta IBM adına bir gruba eğitim veriyordum.

Yirmi kişilik küçük bir gruptu. İçlerinden biri hastalandı ve California’daki karısını aradı. Eşinin hastalığı özel bir tedavi gerektirdiği için kadın endişeliydi. Eğitim kursunu düzenleyen IBM görevlileri, adamın bu hastalık konusunda deneyimli uzmanların bulunduğu çok iyi bir hastaneye kaldırılması için gereken hazırlıkları yaptılar.

Ancak eşinin kararsız olduğunu ve sorunla aile doktorlarının ilgilenebilmesi için kocasının eve dönmesini istediğini sezmişlerdi.

Sonunda onu evine göndermeye karar verdiler. Hastayı arabayla alana götürüp tarifeli uçağın kalkış saatini beklerken geçecek zaman görevlileri endişelendiriyordu. Bu nedenle bir helikopter getirtip hastayı havaalanına taşıdılar, oradan da California’ya uçurmak üzere özel bir uçak kiraladılar.

Bütün bunlar kaça mal oldu bilmiyorum; herhalde binlerce dolar harcanmıştır. Fakat IBM, bireyin onuruna inanır. Şirketin savunduğu şey budur. Oradakiler için bu deneyim, kurumun inanç sistemini temsil ediyordu ve kimseyi şaşırtmadı. Bense çok etkilendim.

Bir seferinde de, alışveriş merkezi yöneticisi 175 kişiye belirli bir otelde eğitim vermem gerekiyordu. Oteldeki servisin mükemmelliği beni çok şaşırtmıştı. Bu, gösteriş için yapılan bir şey değildi.

Her düzeyde görülebiliyordu. Kendiliğinden, yukarıdan bir denetim olmaksızın hizmet veriliyordu.

Otele oldukça geç bir saatte ulaştım. Kaydımı yaptırdım ve odama servis yapılıp yapılamayacağını sordum. Resepsiyon memuru, “Hayır, Bay Covey,” dedi. “Ama isterseniz mutfağa giderek sizin için bir sandviç, salata ya da sevdiğiniz başka bir şeyi getirebilirim.”

Kendimi iyi ve rahat hissetmemle ne kadar ilgilendiğini belli eden bir davranıştı bu. “Çalışacağınız toplantı salonunu görmek ister misiniz?” diye devam etti. “Sizin için başka ne yapabilirim? Size hizmet etmek için buradayım.”

Onu kontrol eden bir amiri yoktu etrafta. Bu adam gerçekten içtenlikle davranıyordu.

Ertesi gün, konferans sırasında yanımda gerektiği kadar renkli kalem olmadığını fark ettim. Kısa bir mola sırasında koridora çıkarak, başka bir toplantı salonuna koşan bir komiyi buldum. Ona, “Bir sorunum var,” dedim. “Burada bir yönetici grubuna eğitim veriyorum ve toplantıya çok kısa bir süre için ara verdik. Birkaç renkli kalem gerekiyor bana.”

Hızla döndü. Neredeyse “hazırol” vaziyetine geçti. Göğsümdeki kimlik kartına bir göz atıp, “Bay Covey, sorununuzu halledeceğim,” dedi.

Bana, “Nereye başvurmam gerektiğini bilmiyorum,” ya da “Öyleyse resepsiyondaki görevliyle konuşun,” demedi. Sadece sorunla ilgilendi ve bunu yapmanın kendisi için bir ayrıcalık olduğunu hissetmemi sağladı.

Bir süre sonra, yan lobide bazı sanat eserlerine bakıyordum. Bir otel görevlisi yanıma gelerek, “Bay Covey, bu oteldeki sanat eserlerini tanıtan bir kitaba bakmak ister misiniz?” dedi. Ne isteyeceğimi nasıl da sezmişti! Ne kadar hizmete yönelikti!

Derken, duvara dayalı bir merdivenin tepesinde lobinin camlarını silen bir görevli çarptı gözüme. Adam o yüksek yerden, bir kadının bahçede tekerlekli yürüme aracıyla hareket ederken biraz zorlandığını gördü. Kadın yere düşmüş değildi ve yanında başka insanlar vardı. Ama görevli merdivenden indi, dışarı çıktı, kadının lobiye girmesine yardım etti ve onunla ilgilenilmesini sağladı. Sonra da işine dönerek camların silinmesini tamamladı.

Bu kurumun müşteri hizmetine böylesine değer verilmesini sağlayan bir kültürü nasıl yarattığını öğrenmek istedim. Oteldeki kat görevlileri, kadın garsonlar ve komilerle konuştum. Bu tutumun oradaki bütün personelin zihnine, yüreğine ve tavırlarına işlenmiş olduğunu fark ettim.

Arka kapıdan mutfağa girdim ve orada merkezi değeri gördüm:

“Ödün verilmeyen kişiselleştirilmiş hizmet.” Sonunda müdüre giderek, “Benim işim, kurumlara güçlü bir takım karakteri, bir ekip kültürü geliştirmeleri için yardım etmek. Burada gördüklerim beni çok şaşırttı,” dedim.

Müdür, “İşin sırrını öğrenmek ister misiniz?” diye sordu ve oteller zincirinin misyon bildirgesini ortaya çıkardı.

Onu okuduktan sonra: “Bu etkileyici bir bildirge,” diye itiraf ettim.

“Ama ben etkileyici misyon bildirgeleri olan pek çok kuruluş biliyorum.”

Müdür, “Bu otel için hazırlanmış olan bildirgeyi görmek ister misiniz?” diye sordu.

“Yani, siz yalnızca bu otel için ayrı bir bildirge mi hazırladınız?”

“Evet!”

“Oteller zinciri için olandan farklı mı bu?”

“Evet. O bildirgeyle uyumlu, ama bizimki kendi durumumuza, çevremize, zamanımıza özgü,” diyerek bir başka kâğıt verdi elime.

“Bu misyon bildirgesini kim geliştirdi?” diye sordum.

“Herkes,” diye yanıtladı.

“Herkes mi? Gerçekten, herkes mi?”

“Evet.”

“Kat görevlileri de mi?”

“Evet.”

“Kadın garsonlar da mı?”

“Evet.”

“Resepsiyondaki görevliler de mi?”

“Evet! Dün gece sizi karşılayan görevlilerin yazdığı misyon bildirgesini görmek ister misiniz?” Müdür, diğer bütün misyon bildigeleriyle kaynaşmış olan, bizzat onlar tarafından yazılmış bir misyon bildirgesini ortaya çıkardı. Her düzeyden personel buna katkıda bulunmuştu.

Otelin misyon bildirgesi büyük bir çarkın merkeziydi. Bundan, belirli bir görevli grubunun daha özelleştirilmiş, düşünce yüklü misyon bildirgeleri doğmuştu. Bunlar verilen her karar için bir kıstas olarak kullanılıyordu. O insanların temsil ettikleri şeyleri, müşterilerle ve birbirleriyle olan ilişkilerini belirginleştiriyordu. Müdürlerin ve liderlerin yönetim tarzlarını da, ücret sistemini de etkiliyordu.

Otelin işe ne tipte insanlar alacağını, onların nasıl eğitilip geliştirileceklerini de belirtiyordu. Aslında kuruluşun bütün bölümleri bu çark merkezinin, bu misyon bildirgesinin bir işleviydi.

Daha sonra aynı zincirden başka bir otele gittim. Oda ayırttıktan sonra ilk iş olarak, misyon bildirgelerini görmek istediğimi söyledim.

Bildirge bana hemen verdiler. Bu otelde, “Ödün verilmeyen kişiselleştirilmiş hizmet,” ifadesini biraz daha iyi anladım.

Üç gün boyunca, akla gelebilecek her türlü hizmet gerektiren olayı gözlemledim. Her seferinde hizmetin çok etkileyici ve mükemmel bir biçimde verildiğine tanık oldum. Üstelik bu hizmet her zaman kişiseldi. Örneğin, yüzme havuzunda bir görevliye nereden su içebileceğimi sordum. Beni oraya kadar götürdü.

Ama beni en çok etkileyen, bir görevlinin kendi iradesiyle patronuna bir hatasını itiraf etmesi oldu. Oda servisini arayıp sipariş verdik ve bize servisin ne zaman gönderileceğini söylediler. Ama görevli odamıza doğru gelirken sıcak kakaoyu dökmüş, geri dönüp tepsideki örtüyü değiştirmesi ve yeniden kakao alması işi biraz uzatmıştı.

Dolayısıyla siparişimizi odaya on beş dakika geç getirdi. Aslında bu bizim için hiç de önemli değildi.

Yine de servis müdürü ertesi sabah bize telefon ederek özür diledi.

Bu durumu telafi etmek için otelin bize odamızda veya açık büfede bir kahvaltı ikram edeceğini söyledi.

Bir görevlinin, hiç kimse tarafından bilinmeyen bir hatasını sırf müşteri ya da konukla daha iyi ilgilenilmesi için müdüre itiraf etmesi, o kurumun kültürü hakkında ne çok ipucu veriyor!

Gittiğim ilk otelin müdürüne de söylediğim gibi, etkileyici misyon bildirgeleri olan pek çok kuruluş biliyorum. Ama kuruluşla il gisi olan herkesin yarattığı bir misyon bildirgesinin etkisiyle, yüksek konumdaki birkaç yöneticinin maun kaplamalı duvarlar ardında yazdıklarının etkisi arasında dünyalar kadar fark vardır.

Aileler de dahil olmak üzere, kurumların temel sorunlardan biri, kişilerin başkalarının yaşamlarını ilgilendiren kararlara bağlı kalmamalarıdır.

Bunları bir türlü benimsemezler.

Kurumlarla çalışırken pek çok kez, hedefleri işletmenin hedeflerinden tamamen farklı olan kişiler görüyorum. Sıklıkla ödül sistemlerinin, açıklanan değer sistemlerine hiç uymadığını keşfediyorum.

Bir misyon bildirgesi geliştirmiş şirketlerle çalışmaya başladığım zaman, onlara şu soruları soruyorum: “Burada çalışanların kaçı bir misyon bildirgeniz olduğunu biliyor? Bunun yaratılmasına kaç kişi katkıda bulundu? Kaçı bunu gerçekten kabulleniyor ve karar verirken bir kıstas olarak kullanıyor?”

Katılım olmadıkça, bağılılık da olmaz. Bunu yazın, üstüne bir yıldız işareti koyun, daire içine alın, altına bir çizgi çekin. Katılım yoksa bağlılık da olmaz.

İlk evrelerde –bir kuruluşta henüz yeniyken ya da ailedeki çocuklardan biri henüz küçükken– onlara bir hedef gösterebilirsiniz.

Özellikle de ilişki, yönlendirme ve eğitim iyiyse, bunu benimserler.

Ancak insanlar olgunlaştıklarında ve yaşamları ayrı bir anlam kazandığında, bir şeylere katılmak, önemli bir katkıda bulunmak isterler.

Ve bu katkıyı veremiyorlarsa, yaratılan şeyi kabul etmezler.

Bu durumda önemli bir motivasyon sorunuyla karşı karşıya kalırsınız.

Bu sorun da, onu yaratan düşünce düzeyinde çözülemez.

İşte bu nedenle kurumsal bir misyon bildirgesinin yaratılması zaman, sabır, katılım, beceri ve empati gerektirir. Yine bu, anlık bir çözüm değildir. Zaman, içtenlik ve doğru ilkelerin yanı sıra sistemleri, yapıyı, yönetim tarzını ortak vizyon ve değerlerle uyumlu kılmak için cesaret ve dürüstlük de gereklidir. Ancak doğru ilkelere dayalıdır ve işe yarar.

Kurumsal bir misyon bildirgesi –herkes tarafından paylaşılan vizyon ve değerleri gerçekten yansıtan bir bildirge– güçlü bir birlik ve inanılmaz bağlılık yaratır. İnsanların yürek ve zihinlerinde, ken dilerini yönetmelerini sağlayacak bir dizi kıstas, ya da kılavuz oluşturur.

O insanlar bir başkasının yönetimine, denetimine, eleştirisine ya da ucuz çarelerine ihtiyaç duymazlar. Kurumun temsil ettiği şeyin değişmeyen özünü benimsemişlerdir.

UYGULAMA ÖNERİLERİ

1. Biraz zaman harcayarak bu bölümün başında cenaze törenini hayalinizde canlandırırken edindiğiniz izlenimleri kaydedin. Düşüncelerinizi düzene sokmak için aşağıdaki cetveli kullanabilirsiniz.

2. Birkaç dakikanızı ayırarak şimdiki görüşünüze göre rollerinizi yazın.

Yaşamınıza tutulan aynadaki bu görüntü sizce yeterli mi?

3. Kendinizi günlük faaliyetlerden tümüyle ayırmak için bir zaman belirleyin ve kişisel misyon bildirgeniz üzerinde çalışın.

4. A Ekindeki değişik merkezleri gösteren diyagramı inceleyin ve sizinkilerle özdeşleşenlerin altını çizin. Bunlar, yaşamınızda bir davranış kalıbı oluşturuyor mu? Analizinizin sonuçlarından hoşnut musunuz?

5. Kişisel misyon bildirgenizi yazarken kaynak malzeme olarak kullanabileceğiniz notları, sözleri ve fikirleri toplamaya başlayın.

6. Yakın gelecekte karşılaşacağınız bir proje belirleyin ve buna zihinsel yaratım ilkesini uygulayın. İstediğiniz sonuçları ve bunlara ulaşmanızı sağlayacak adımları yazın.

7. Aileniz ya da birlikte çalıştığınız grupla 2.Alışkanlık ilkelerini paylaşın ve onlara, bir aile ya da grup olarak misyon bildirgesi geliştirme işlemine başlamayı önerin.

Etkili İnsanların 7 Alışkanlığı
Stephen R. Covey
Yayımcı:

Varlık Yayınları